Подводя итоги нынешнего этапа структурных изменений, можно охарактеризовать результаты фразой, которую использовали еще древние китайцы, когда хотели подчеркнуть безрезультатность реформ: "Много людей шумит на верхней ступени лестницы, но никто не спускается вниз".
Огромное количество слияний и поглощений, планы по изменению ассортимента, финансовые маневры и тому подобные действия приводят к скромным результатам в плане повышения производительности и конкурентоспособности.
Возникает вопрос - почему? Наверное потому, что при всей возможной целесообразности все эти оборонительные маневры не могут заменить тех решительных действий, которые нужно осуществить в сложившейся ситуации. Еще хуже то, что все эти действия создают опасную иллюзию, что американская промышленность перестраивается и что она готова дать отпор конкурентам. На деле, однако, происходит отвлечение внимания и усилий от использования настоящих резервов повышения производительности и конкурентоспособности, затемняя методы создания товаров и услуг, а также роль людей в этом процессе.
Конечно, было бы неверно утверждать, что менеджеры и рабочие просто сидят и ждут, что скажут банкиры с Уолл-стрита. Американские компании пытаются использовать самые разные методы, такие, как "кружки качества", новые формы оплаты, уменьшение размеров предприятий, долгосрочные программы повышения качества работы, переход на новые источники снабжения, инициативные планы, премии, автоматизацию.
Как отмечал один менеджер, работникам американских компаний кажется, что их как бы пропускают через своеобразную экономическую стиральную машину.
Однако большинство этих нововведений очень быстро терпит неудачу по причинам, которые лежат в основе их популярности. Все они не способны изменить соотношения сил, сложившегося между руководством компаний и профсоюзами, Они не бросают вызов методам работы, управленческому аппарату, профсоюзам или традиционной системе взаимоотношений между производителями и потребителями.
Все эти методы не способны устранить базовые, исторические причины того, почему промышленность США не может обновиться. Как будет показано ниже, возможность сделать что-то в нужном направлении есть у каждого, кто готов предпринять радикальные действия.
К счастью, сотни американских фирм уже начали перестройку деятельности в нужном направлении, понимая, что только за счет финансовых маневров невозможно решить сложные проблемы и победить в развернувшейся борьбе. Но для того чтобы достигнуть необходимого уровня понимания проблем, требуется драгоценное время, менеджеры должны пройти через ряд этапов, который мы условно назвали "рабочим циклом".
Сквозной цикл
Изучение показало, что американские компании реагируют на угрозу конкурентов примерно так же, как предупрежденные люди реагируют на кризисную ситуацию или травму. Их действия можно разделить на пять этапов, которые психологи называют "сквозным циклом".
1. Отрицание и недоверие.
2. Злость и поиск виновных.
3. Выгадывание времени и проведение тестов.
4. Отступление.
5. Осознание реальности и выработка новой программы действий.
Рассмотрим каждый из них.
Первой реакцией на информацию о кризисе в области производительности и конкурентоспособности является отрицание и недоверие. Несмотря на газетные статьи, репортажи и выступления политиков, удивительно много людей до сих пор не верят в то, что они столкнулись с кризисом, который требует от каждого изменения поведения.
Они обычно считают, что:
1. Проблемы эти - временные, они появились под воздействием временных факторов: изменение курсов валют, циклические явления, омоложение рабочей силы, высокая зарплата, налоги, инфляция и т.п.
2. "В то время, когда другие фирмы испытывают трудности, с моей компанией ничего не случится". Например, обследование 1000 руководителей из 512 крупнейших американских компаний показало, что, хотя 78% опрошенных считают производительность "важнейшей проблемой", менее чем 5% из них признали, что повышение производительности труда и качества является их главной задачей.
3. "Мы имеем самый высокий в мире уровень технологии. Почему мы должны делиться своими знаниями".
4. "Все новые методы управления просто трюки, они не для серьезных деловых людей".
5. "Мы -великая компания. Если мы просто реализуем то, что мы знаем и умеем лучше других, то этого будет достаточно для успеха".
Подобное отношение к имеющимся проблемам можно было наблюдать еще совсем недавно в наиболее мощных отраслях американской промышленности: сталелитейной и автомобильной. Сталелитейная промышленность США не могла освоить новые технологии, изменить систему управления или уменьшить размеры предприятия до тех пор, пока ее доля рынка не сократилась очень значительно. Несмотря на предупредительные сигналы, президент "Бетлехем Стил" объявил в 1971 г.: "Долгосрочная угроза зарубежных конкурентов, по-видимому, уменьшена".
То же самое отношение имело место и в автомобильной промышленности. Председатель совета директоров "Дженерал Моторс" сказал в 1989 г. следующее: "Дженерал Моторс" готова встретить и победить любого отдельного конкурента и всех зарубежных конкурентов вместе взятых". Вскоре компания потеряла 10% рынка, частично в пользу иностранных фирм, а частично в пользу "Форда" и "Крайслера", которые не были столь самоуверенными. Фактически в 1986 г. прибыли компании "Форд" впервые с 1924 г. превысили прибыли компании "Дженерал Моторс".
Как мы уже доказали в ходе анализа исторического опыта, для лидеров является фатальной ошибкой отрицать наличие проблем и относить тревожные предупреждения к разряду неудобных, обманчивых и непатриотических действий.
По нашим оценкам, около 20% американских компаний все еще отрицают угрозу со стороны конкурентов. Большая часть таких компаний действует в сфере услуг. До сих пор слишком много людей в банковской и финансовой сферах, в секторе промышленных и потребительских услуг действуют так, словно они имеют иммунитет против иностранной конкуренции,
Постепенно, когда угроза уже не может игнорироваться, наступает следующая стадия - "злость и поиск виновных".
Этап 2: злость и поиск виновных
Когда люди начинают на себе чувствовать различные негативные явления, такие, как потеря доли рынка, потеря рабочих мест, потеря членства в профсоюзе, уменьшение зарплаты и прибыли, они начинают оглядываться вокруг и искать виновного, По нашим оценкам, около 20% американских фирм находится именно на этой стадии - обвиняют кого-то в своих ошибках и ожидают, что правительство им поможет.
Многие управляющие обвиняли во всех бедах профсоюзы, которые требовали повышения зарплаты. Профсоюзы в свою очередь обвиняли во всех грехах руководство компаний. Обе противодействующие силы заняли позиции по разные стороны баррикад и не хотят идти, как это бывало раньше, на компромисс.
Особая раздражительность и обида направлены против внешнего "врага", который обвиняется в демпинге, слишком больших накоплениях, низких ставках зарплаты или в непонимании значения крупных ежеквартальных премий. Слишком многие менеджеры отстаивают рыночную систему и свободу конкуренции в принципе, однако только до тех пор, пока зарубежные конкуренты не начинают брать верх. После этого компании и профсоюзы требуют у правительства защиты своих интересов с помощью протекционистских мер,
Доходит до того, что положительное торговое сальдо приводит к обвинениям в нечестной торговле. Если проводить оценку по таким меркам, то можно говорить о том, что США вели нечестную торговлю весь послевоенный период.
Конечно, можно привести примеры того, как компании использовали протекционистские тарифы для наведения порядка в своей области. Например, компания "Харлей энд Дэвидсон" обратилась после пяти лет действия ограничительных тарифов к правительству США с просьбой об их отмене. К сожалению, такой пример является исключением, а не правилом. Данные говорят о том, что протекционизм помог сохранить отрасли рабочие места только в небольшом количестве случаев. Такая практика стоила потребителям миллиардов долларов из-за искусственного завышения цен (например, на мотоциклы) и замедляла процесс принятия корректирующих мер,
В случае когда отрицание и злость не действуют, люди постепенно переходят к третьему этапу.
Этап 3: выгадывание времени и проведение тестов
На этапе 3 люди начинают выгадывать время и пытаются выяснить причины. Примерно 30% американских фирм, как мы считаем, находятся именно на этой стадии, а те, которые находятся на следующих этапах, уже прошли этап 3.
Здесь можно выделить два наиболее распространенных подхода. Первый используют компании, имеющие коллективные контракты с профсоюзами. Обе стороны пытаются выиграть время, идут на мелкие взаимные уступки, потом требуют возврата к прежним договоренностям. Это напоминает торг кредитора с должником, просрочившим платеж.
Когда начинаются такого рода переговоры, можно прогнозировать, что никакие сокращения зарплаты не смогут обеспечить повышения эффективности труда. Например, в период с 1978 по 1986 г, авиакомпания "Истерн Эйрлайнс" четыре раза снижала зарплату своим работникам, однако возможность банкротства все время была за спиной. В конце концов эта компания была продана другой фирме.
Другая стратегия оттягивания времени заключается в том, чтобы начать реализацию программ, нацеленных на повышение производительности, качества и вовлечение работников в управление. Некоторые из таких компаний успешно переходят к этапу 5 и начинают проводить взаимоувязанный комплекс мероприятий, направленных на повышение производительности и качества.
Другие ограничиваются короткими программами, которые редко приводят к ощутимым результатам. Менеджеры таким образом только создают видимость активных действий, обеспечивая отличные материалы для слайдов и ежеквартальных собраний.
Профессор Ричард Хаксмен из Гарвардской школы бизнеса выделяет три наиболее популярных и наименее эффективных подхода к повышению производительности. Первый - делается что-то, но не меняются базовая технология и система управления, используемые для производства товаров или услуг. Второй - не осуществляется изменений в системе ответственности и власти в организации. Третий - не учитывается "человеческий фактор".
Неудивительно, что многие программы повышения производительности заканчиваются неудачей из-за недостатков средств, слабого планирования, организации второстепенных видов деятельности. Именно поэтому многие американские потребители предпочитают импортные товары за их качество, точную доставку и хорошее обслуживание.
После того, как усилия на этом этапе не приносят результатов, перед компаниями появляются следующие альтернативы Они могут отдать рынок и продать убыточные производства, Они могут попытаться взаимоувязанно решить десять сложных проблем, произвести реальную перестройку своей деятельности и не выходить из игры.
В условиях осады для того, чтобы выжить, компании могут многое сделать:
1. Перенести операции за границу.
2. Закрыть предприятия.
3. Прекратить финансирование неприбыльных видов деятельности.
4. Сократить количество выпускаемых изделий.
5. Большую долю комплектующих частей покупать за рубежом.
6. Продать предприятие иностранцам.
По нашим оценкам, около 15% фирм находятся именно на этой стадии. Они сворачивают производство, продают предприятия, уходят с рынка, уступают место иностранным компаниям, Практика свидетельствует, что долю рынка, отданную однажды агрессивному конкуренту, очень трудно вернуть назад. Как будет показано ниже, компания "Ксерокс" была одной из немногих фирм, которой удалось вернуть рынок недорогих копировальных машин после ухода с него под давлением конкурентов.
Некоторые из перечисленных выше шагов являются, без сомнения, вполне рациональными с точки зрения достижения краткосрочных результатов, особенно если они - часть более обширного плана по борьбе с новыми, непривычными методами конкуренции. Однако существует и много примеров того, что компании слишком поспешно закрывают предприятия и уходят с рынка под предлогом неспособности действовать там эффективно. Новые владельцы неэффективных предприятий - это зачастую иностранцы, которые открывают снова эти предприятия, обеспечивают их успешную работу, изменив подход к управлению. Факты говорят о том, что многие фирмы предпочитают добровольный уход с рынка попыткам повысить эффективность производства за счет перестройки деятельности. Обследование причин закрытия предприятий, проведенное в 1986 г., показало, что ни на одном из них не предпринимались попытки использовать такие прогрессивные методы, как вовлечение работников в управление, обеспечение широкого доступа к информации, распределение прибыли с целью повышения эффективности.
Одни компании могут пройти этап 4 и осуществить глубинные изменения в своей деятельности. Другие переходят прямо от этапа 3 к этапу 5, т.е. к этапу осознания необходимости изменений и их осуществления.
Этап 5: осознание реальности и выработка новой программы действий
Фирмы, находящиеся на этапе 5, обнаружили различные подходы к перестройке своей деятельности. Обследование нескольких сотен компаний в Американском центре производительности показало, что невозможно обеспечить заметный успех в повышении производительности и конкурентоспособности без комплексного решения так называемых "десяти наиболее важных проблем". Именно они и составляют предлагаемую нами Программу действий.
Каждый из последующих разделов посвящен будет одной из проблем:
1. Операционные системы управления.
2. Организационная структура.
3. Качество.
4. Вовлечение работников в управление,
5. Конкурентная компенсация,
6. Стабильный состав работников.
7. Профессиональная подготовка и повышение квалификации.
8. Система финансовой отчетности.
9. Символы, статус и членство.
10. Взаимоотношения между рабочими и руководством.
По нашим оценкам, не более чем 15 % американских фирм осуществляют взаимосвязанное решение этих десяти важнейших проблем и осуществляют изменения в своей деятельности, способные обеспечить повышение уровня конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. Большинство же американских компаний продолжают использовать методы и системы управления операциями, созданные в "золотой век" американского бизнеса с помощью школ бизнеса и своих собственных бюрократов, продолжающих "спать" на своих постах.
В отличие от рыночной стратегии, управления активами или финансовой структурой десять важнейших проблем, перечисленных выше, привлекают внимание руководителей бизнеса далеко не автоматически, так как никакие стратегические решения не принесут результатов без одновременного решения и этих проблем. Другими словами, задача состоит в том, чтобы не только реализовать новые стратегические установки ведения бизнеса, но и подготовиться к соперничеству с более изощренными конкурентами.
Почему эти проблемы критические
Где бы мы ни информировали управляющих и рабочих о "десяти критических проблемах", практически у каждого возникают вопросы типа: "Почему мы должны это делать?" или восклицания: "Мы не можем делать это!"
Естественно, они не очень хотят осуществлять описанные выше изменения. Причина такого нежелания состоит в том, что:
эти изменения входят в конфликт с американскими управленческими традициями, представлениями, принципами и опытом;
использование "человеческого фактора" в управлении является наиболее слабым местом американского менеджмента;
необходимость осуществлять структурные изменения в процессе принятия решений и контроля, оплате труда, организационной структуре нарушает традиционную модель управления и подходы к руководству, усвоенные раньше в школе бизнеса или эмпирически;
изменения несут разочарование в традиционных системах распределения власти и информации;
предпринимаемые реформы затрагивают деятельность всей организации, а не отдельных подразделений.
По этим причинам выработка и реализация новых программ повышения конкурентоспособности являются нелегким делом, и поэтому большинство американских компаний ограничиваются пока только словами о необходимости глубинных реформ. Конечно, проводить реформы нелегко. Как говорил один руководитель, этот процесс можно сравнить с "попыткой перебрать двигатель, когда автомобиль мчится по шоссе".
К счастью, число компаний и профсоюзов, начавших осуществлять пятый этап реорганизации, увеличивается каждый день и все больше фирм открывают для себя следующие принципы решения возникших проблем.
1. Для решения накопившихся проблем необходима фундаментальная перестройка традиционных систем управления, Все другие локальные меры либо не принесут эффекта, либо уже запоздали.
2. Настоящие, глубокие реформы являются длительным процессом, а не одноразовым событием. Необходимые изменения должны подготавливаться, инициироваться и осуществляться. Даже если проблемы сегодняшнего дня будут решены, фирмы могут столкнуться с другими проблемами в будущем.
3. Перестройка работы будет затрагивать все аспекты ведения бизнеса - от технологии, организации работы и оплаты труда до взаимоотношений между производителями и потребителями.
Сможем ли мы переориентироваться вовремя?
На протяжении последних 10 лет Американский центр производительности обследовал сотни фирм, уже начавших перестройку своей деятельности. Все эти фирмы можно разделить на пять групп в зависимости от того, на каком этапе они находятся. Данные этого обследования представлены в табл. 15.
Таблица 15
Распределение фирм по этапам проведения реформ, %
| Этапы | 1977 Г. | 1982 Г. | 1987 Г. |
| Отрицание | 90 | 50 | 20 |
| Злость | 5 | 20 | 20 |
| Выгадывание времени | 0 | 20 | 30 |
| Отступление | 0 | 5 | 15 |
| Проведение реформ | 5 | 5 | 15 |
| 100 | 100 | 100 |
Как можно увидеть из таблицы, тенденция весьма обнадеживающая, однако число компаний, вступивших на этап 5, по-прежнему слишком незначительно. По-видимому, для многих будет странно то, что по меньшей мере 20% американских компаний до сих пор отрицают наличие самой проблемы усиления конкуренции.
Одна из причин такого положения состоит в том, что многие менеджеры, профсоюзные лидеры и рабочие просто не знают, что нужно делать, и не уверены, что изменения нужны вообще. В следующих главах мы приведем много примеров успешных действий и творческого подхода к решению десяти критических проблем, о которых упоминалось выше. Мы начинаем с важнейшей проблемы: создания более эффективных операционных управленческих систем.
Первой сложной проблемой нашей программы реорганизации компании является перестройка операционной системы, или системы управления производственно-сбытовыми операциями. Главным тестом, по которому можно определить эффективность такой системы, является способность компании конкурировать на рынке. Используя этот критерий, можно говорить о том, что обобщенная модель системы управления американской компании не отвечает сегодняшним рыночным условиям.
1. Жизненный цикл товаров стал короче, номенклатура шире, объемы выпуска меньше. Однако многие фирмы продолжают действовать, используя системы управления, рассчитанные на выпуск больших партий стандартных продуктов,
2. Технологические процессы существенно усложнились по сравнению со старыми конвейерными линиями, возросли требования к квалификации и уровню подготовки рабочих и специалистов.
3. Требования к уровню качества обслуживания и времени выполнения заказов стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизма принятия решения.
4. В то время как доля стоимости рабочей силы в издержках производства уменьшается, а объем информационной работы возрастает, производительность все еще измеряется затратами труда.
Новые условия на рынке требуют создания более простых и гибких систем управления. Наиболее конкурентоспособные системы управления операциями, которые мы когда-либо встречали, имели следующие 10 характеристик.
1. Небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но более высококвалифицированных людей.
2. Небольшое число уровней управления.
3. Структура, основанная на группах (командах) специа листов,
4. Графики и процедуры работы, ориентированные на потребителей.
5. Возможности для гибкой комплектации.
6. Минимальный объем запасов.
7. Быстрая реакция на изменения.
8. Гибко переналаживаемое оборудование.
9. Высокая производительность и низкие затраты.
10. Высокое качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителями.
К сожалению, американцы слишком полагаются на традиционные системы управления. Это происходит потому, что они или не хотят осуществлять необходимые изменения, или не знают, что делать. К счастью, существуют примеры более рационального подхода.
Например, 18 предприятий компании "Проктер энд Гэмбл" работают на 30 - 40% эффективнее и производительнее, чем другие заводы данной компании. Эти предприятия действуют также более гибко и оперативно.
Подразделения компании "Ксерокс" после реорганизации работают на 30 % производительнее, чем до нее.
Компания "Федерал Экспресс", ориентируясь на повышение эффективности, организует доставку грузов за один день, принимая заказы на 60 дней вперед.
Электронные пишущие машинки и клавиатуры для персональных ЭВМ, выпускаемые компанией "Ай Би Эм" в Лексингтоне, штат Кентукки, вполне сопоставимы по качеству и издержкам с аналогичными изделиями японских фирм. Издержки на галлон продукции лакокрасочного завода компании "Шэрвин-Уильямс" в Ричмонде, штат Кентукки, на 45% ниже, производительность - на 30% выше, а уровень невыходов на работу на 60% ниже, чем на аналогичных предприятиях при использовании такого же оборудования и материалов.
Совместная американо-японская компания "НУММИ" ежегодно выпускает 250 тыс, автомобилей двух типов силами 2500 работников. Перед тем, как этот завод перешел в руки японцев, он принадлежал "Дженерал Моторс", где 7800 человек выпускали меньшее количество машин.
Эти американские компании работают по меньшей мере на 30% производительнее своих конкурентов. Поэтому они могут успешно конкурировать с японскими фирмами, показатели которых в области качества и издержек обычно на 30% превосходят достижения западных компаний.
Возникает вопрос, почему эти и другие передовые компании могут действовать более гибко, эффективно и лучше использовать технику и технологию.
Представляется, что секрет их успеха в более эффективной системе управления операциями, которая была создана заново или перестроена с использованием составных частей новой социотехнической системы.
Социотехническое конструирование
Несмотря на сугубо академическое звучание, этот термин на деле означает не что иное, как проведение социологических экспериментов в университетских городках. Цель работы - создать систему управления для более активного вовлечения работников, повышения производительности, качества и прибыли. Можно выделить две составные части такой социотехнической системы. Первая - техническая подсистема - ориентирована на управление инвестициями и технологией. Ее задача - обеспечить условия наиболее эффективного использования технологии, оборудования, причем решение проблемы эффективного использования является более важным, чем выбор тех или иных типов оборудования. Техническая система включает не только оборудование, но и процедуры организации производства, компоновки рабочих мест, рационального использования производственных площадей, обучение работников передовым навыкам, повышение их квалификации.
Социальная подсистема должна обеспечивать эффективную работу технической системы. Она создается в тесной взаимосвязи с технической системой и не передается в распоряжение отдела управления персоналом после установки оборудования. Социальная подсистема должна включать подбор и продвижение кадров, обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений, эффективную систему оплаты и премирования, решение проблемы статуса.
В этой главе мы рассмотрим, каким образом такая социотехническая система действует и что она собой представляет.
Начнем с технической подсистемы, так как многие руководители начинают анализ работы всей компании именно с этой стороны.
В технической подсистеме можно выделить шесть взаимосвязанных характеристик, которые можно трактовать по-разному в ходе социотехнического конструирования.
1. Функциональное назначение и концептуальные установки.
2. Организационная структура.
3. Конструирование рабочих мест и роль работников.
4. Планирование и использование площадей.
5. Профессиональная подготовка.
6. Использование финансовых средств и оборудования.
1. Функциональное назначение. Успешно действующая система управления операциями, создаваемая с использованием методов социотехнического конструирования, имеет четкое функциональное назначение и набор целей, или ценностных ориентиров, которые определяют особенности ее создания и работы. Работники всех уровней компании непосредственно вовлекаются в развитие этой системы и ориентируются на соответствующие концептуальные установки.
Функциональное назначение системы состоит в ответе на вопрос, что организация должна производить и поставлять на рынок для достижения успеха. Концептуальные установки объясняют, как человеческие, технические и финансовые ресурсы должны быть объединены в одно целое для достижения поставленных задач. Опыт обследования различных компаний говорит о том, что необходимо произвести анализ ситуации и понять, какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь. Задача заключается в том, что нужно вовремя перейти от общих программных лозунгов к конкретным действиям, иначе положительных изменений добиться невозможно.
2. Организационная структура. Традиционные организации, т.е. большинство действующих компаний, имеют чрезмерно сложные и громоздкие организационные схемы, в которых функциональные отделы разобщены.
При таком построении аппарата управления функциональные специалисты общаются преимущественно друг с другом, связи между отделами развиты весьма слабо, а барьеры между ними высоки, как стены Древнего Вавилона.
В таких условиях конструкторы "перебрасывают" свои разработки через высокую стену в производственные подразделения, те в свою очередь передают изделия в службу маркетинга, которая объясняет покупателю, почему качество товара такое низкое, а цена, наоборот, высокая.
Социотехническое конструирование ориентировано на совершенно другие принципы. При таком подходе создается специальная группа (команда) специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб. Ей предоставляются необходимые ресурсы, и она должна обеспечить выполнение конкретной задачи от начала до конца.
Формируется своего рода управленческий центр, который ориентирован на определенный вид деятельности, производство товара или осуществление процесса. Этот центр несет полную ответственность за прибыли и убытки, хотя и действует в рамках более крупного структурного образования.
Такой подход помогает, стимулировать индивидуальную и групповую предприимчивость и устраняет большинство бюрократических преград. Создаются условия для объединения в рамках одного небольшого подразделения усилий самых различных специалистов и направить их на достижение конкретной цели.
Обычно противники такого подхода говорят, что главный недостаток таких "команд" состоит в дублировании усилий различных специалистов. Однако в современных условиях именно такой подход дает наибольший эффект.
Например, именно групповой принцип был использован фирмой "Форд" при разработке одного из самых популярных автомобилей последних лет - "Таурус". Другие компании также с успехом использовали такой подход для создания различных образцов популярных товаров.
Опыт ряда компаний показывает, что принцип формирования целевых команд позволяет сократить не только число уровней управления, но и число работников аппарата управления на 35%.
В традиционных многоуровневых структурах управляющие тратят усилия не на творческую работу, а на преодоление межведомственных барьеров и бюрократические процедуры.
3. Организация рабочих мест и роль работников. Ориентация на групповую и индивидуальную предприимчивость, обеспечиваемая социотехнической организационной структурой, находит отражение и в новой организации рабочих мест.
Принцип узкой специализации каждого из работников заменяется подходом, при котором группа рабочих универсальной квалификации несет полную ответственность за определенный участок работы. Она отвечает за качество, экономию ресурсов, привлечение новых специалистов, подготовку персонала - т.е. за весьма широкий набор видов деятельности.
Такой групповой подход получил в последние годы довольно широкое распространение в США, Так, проведенное в 1986 г. обследование 1600 компаний показало, что более 8% из них использовали различного типа самоуправленческие структуры. Многочисленные примеры свидетельствуют о том, что групповой подход к организации работ приносит значительный экономический эффект и позволяет повысить производительность от 60 до 600%.
Кроме того, создание самоуправляющихся целевых команд позволяет резко упростить число отдельных операций, сделать систему производства и сборки более простой и эффективной. Число операций, выполняемых на отдельных специализированных рабочих местах, сокращается с нескольких сотен до нескольких десятков.
Большинство случаев повышения эффективности работы в результате использования новых методов руководства отмечаются в производственном секторе, потому что именно этот сектор испытывает наиболее сильное конкурентное давление. Однако компании, действующие в сфере услуг, также не застрахованы от конкуренции. Мы уверены, что, ориентируясь на такие ведущие организации, как "Американ Транстех" и "Ферст Нейшнэл Банк оф Чикаго", продемонстрировавшие новые успешные подходы к интеграции усилии людей и технологий, другие аналогичные компании будут достаточно предусмотрительными и проведут необходимые реформы.
4. Планирование и использование площадей. Планирование рабочего пространства и рациональное размещение рабочих мест на этом пространстве необходимы потому, что в ходе совместной работы все члены группы должны находиться в постоянном контакте. Изменяется и схема движения деталей, которые перемещаются в большей степени по кругу, а не вдоль, как на традиционном сборочном конвейере,
Рациональное планирование рабочих мест и организации производства и сборки позволяет резко сократить время на транспортировку и сборочные операции. Например, на авиастроительном заводе "Макдоннел Эйркрафт" в Сент-Луисе использование такого рода "операционных центров" позволило сократить время сборки определенных типов оборудования более чем в 10 раз при использовании тех же самых инструментов. В интегрированных операционных системах люда и механизмы объединяются в одно целое, что дает возможность резко повысить производительность труда.
5. Профессиональная подготовка. В социотехнических системах подготовка персонала не является изолированной функцией. Это - в большей степени задача общей рабочей группы, обладающей множественной квалификацией. Члены целевой группы сами отвечают за повышение собственной квалификации и постоянное совершенствование производственных навыков. Постоянная сменяемость операций создает условия для работы на всех этапах производственного цикла, что способствует высокому творческому подходу и изобретательской деятельности.
Следует отметить, что на организационную структуру напрямую влияет уровень подготовки и компетентности работников, Высококвалифицированные специалисты могут работать на своем участке более независимо и без постоянного контроля представителей вышестоящих уровней руководства. Это позволяет резко сократить число уровней управления в организационной структуре. Именно такой подход используется японскими компаниями. Это позволяет им обеспечить высокий уровень эффективности при одновременном сокращении числа руководителей и контролеров.
6. Финансовые средства и технология. Американские компании пока не получают достаточно высокой отдачи от миллиардных инвестиций, которые были вложены в оборудование и автоматизацию информационных процессов, потому что, несмотря на эти инвестиции, производительность служащих осталась фактически на уровне конца 60-х годов. Кроме того, наиболее заметный рост производительности в сфере производства достигается скорее за счет одноразовых сокращений затрат, уменьшения числа работников и изменений в организации труда, чем самих инвестиций.
Можно выделить пять причин такого положения.
Во-первых, как свидетельствуют данные соответствующих исследований, только 20% повышения производительности труда в США зависят от собственно финансовых затрат. Поэтому эффективность инвестиций имеет гораздо большее значение, чем их объем.
Наибольшую отдачу от инвестиций можно получить только в случае, если они направляются в уже эффективно действующую производственную систему. Если же организация производства - на низком уровне, качество низкое, персонал не обладает достаточно высокой квалификацией и не несет ответственности за выполняемую работу, то даже самое современное оборудование не обеспечит роста производительности и эффективности, т.е. не даст соответствующей отдачи.
Во-вторых, вкладывать средства в неэффективно действующую систему - это все равно, что бросать деньги на ветер. Например, одна из крупных страховых компаний затратила в 1980 г, около 2 млрд. долл. на покупку информационно-вычислительного комплекса для совершенствования системы работы с клиентами. Однако установка этой системы без реорганизации всей системы управления компании не дала никаких результатов. Только после полной реорганизации и создания целевых групп работников удалось сократить период ответа на жалобы клиентов с 27 дней до 2 и резко повысить качество обслуживания. К 1986 г. компании удалось увеличить объем операций на 50%, одновременно сократив число работников на 10% по сравнению с 1980 г. Этот пример подтвердил еще раз правило, что прежде чем автоматизировать работу, нужно провести рационализацию операций внутри системы.
В-третьих, недостаточно высокая отдача на инвестиции и их незначительное влияние на производительность зачастую имеют место потому, что эти инвестиции направляются на сокращение затрат на рабочую силу, хотя эти затраты составляют во многих отраслях уже менее 15%, Косвенные и материальные затраты, затраты на использование оборудования играют гораздо более значительную роль.
Примером правильного подхода к повышению производительности являются гибкие производственные системы, разработанные японцами. Основная идея использования таких систем состоит не в том, чтобы автоматизировать все операции подряд, а использовать автоматизированное оборудование там, где это технически и экономически целесообразно.
В результате они работают гораздо эффективнее, чем американские системы, ориентированные на полную автоматизацию.
Например, компания "Дженерал Моторс", вложив 600 млн. долл. в новый сборочный завод, попыталась реализовать своего рода технократическую мечту: создать "завод будущего", где 260 роботов под управлением ЭВМ должны были выполнять почти все операции. Однако мечта обернулась кошмаром. Роботы все время ломались, системы работали совсем не так, как их запрограммировали. На этом предприятии производилось 35 машин в час вместо 60 по плану.
Тем временем на американо-японском сборочном заводе компании "НУММИ", расположенном в Калифорнии, без экзотической автоматизации, а просто за счет создания рациональной системы управления удалось добиться гораздо более высоких производственных результатов. В результате "Дженерал Моторс" уменьшила объем инвестиций в автоматизацию и переориентировала освободившиеся средства на создание рациональной социотехнической системы управления. Один из руководителей этой компании заметил, что на 33 млрд. долл., которые были затрачены на автоматизацию, за последние 6 лет можно было бы просто купить и "Тоету", и "Хонду".
В-четвертых, отдача на инвестиции в оборудование недостаточна потому, что современные станки настолько сложны, что использовать их должным образом могут только люди, досконально в них разбирающиеся. Работник недостаточно высокой квалификации попросту не знает, что с ним делать в случае малейшей неполадки.
В-пятых, часто сложное и гибкое оборудование используется в США не по назначению, а для производства крупных партий продукции. Например, по данным одного из обследований, в Японии каждая гибкая производственная система производит 93 различные детали, а в США - только 10.
Рассмотрение этих пяти причин недостаточно высокой отдачи инвестиций американских компаний позволяет сделать вывод о том, что новые технологии действуют настолько эффективно, насколько вся социотехническая система готова обеспечить эту эффективность.
Когда мы говорим, о "социальной системе", мы не имеем в виду организацию пивных вечеринок по пятницам (хотя они тоже не исключаются). Компании, конечно, не будут перестраивать свою социальную систему просто для того, чтобы "сделать жизнь своих работников приятнее". Их социальная система создается таким образом, чтобы она соответствовала потребностям технической системы, так как техническая система должна обеспечивать наилучшее использование человеческих способностей. Социальная система имеет три ключевых компонента.
1. Выбор и продвижение. В организациях, где людей и технику оценивают по заслугам, часто один работник может отбираться из сотен претендентов. Существует два главных критерия отбора и продвижения работников в организациях социотехнического типа: 1) высокая техническая квалификация и способность к обучению и 2) опыт общения и готовность к сотрудничеству, который должен позволить работать эффективно в условиях самоуправляющихся коллективов.
Продвижение по службе также основано на том, какой индивидуальный и групповой вклад вносит каждый работник и группа в целом в достижение поставленных целей и насколько его поведение соответствует принятой всеми модели.
Вследствие необходимости крупных инвестиций в обучение и переподготовку каждого работника социотехнические организации нового типа ориентируются на максимальное сокращение текучести кадров.
2. Принятие решений и решение проблем. В организациях нового типа оплата труда организуется на конкурсной основе для того, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее достойных кандидатов. Работник может рассчитывать на получение более высокой зарплаты, в случае если он овладеет несколькими смежными специальностями. При такой системе зарплата каждого члена рабочей группы напрямую зависит от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей. Зарплата продолжает возрастать с увеличением количества новых специальностей, освоенных работником, и ростом квалификации в их выполнении.
Для устранения искусственных барьеров между работниками с повременной и стабильной оплатой многие компании переводят работников на оплату по базовой ставке.
3. Символы статуса. Групповой подход к организации работы, создание условий для тесного взаимодействия различных групп способствуют ликвидации барьеров между различными категориями персонала. В организации формируется благоприятный психологический климат, ориентирующий на сотрудничество, а не на иерархическое подчинение одних работников другим.
Все эти три компонента социальной подсистемы обеспечивают гораздо более благоприятные условия для эффективной работы, чем просто создание "кружков качества" и улучшение систем коммуникаций. Все эти методы использования "человеческого фактора" для повышения производительности и эффективности часто не воспринимаются американскими компаниями, ориентированными на использование традиционных методов управления и организации производства.
Препятствия на пути социотехнического конструирования
Мы думаем, что описанный выше социотехнический подход к управлению является более рациональным и работает эффективнее традиционных систем. Каждый, кто имел случай наблюдать работу производственной организации, использующей такие методы руководства, сразу мог заметить ее преимущество по сравнению с традиционными формами организации.
Однако возникает резонный вопрос, почему же все не используют такую эффективную систему, если ее преимущества настолько очевидны?
Ответ здесь состоит в том, что компания должна осознать необходимость перехода и быть готовой перейти на новые методы управления. В случае если такой готовности нет, может быть найдена тысяча причин, почему коренную реорганизацию проводить не следует. Очень важным моментом является готовность не только руководства, но и рабочих отойти от устаревших традиций, проявить творческий подход и готовность идти на временные жертвы ради получения позитивных результатов в будущем.
Руководители компаний всегда ищут организационные структуры, которые могут обеспечить решение двух задач. Первая - создать условия для производства и быстрой доставки высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности работы. Вторая - обеспечить разработку, освоение и поставку на новый рынок новых видов изделий.
При создании таких структур руководители компаний должны преодолеть три препятствия.
1. Функциональные барьеры, образующиеся вследствие традиционного распределения обязанностей.
2. Неприемлемые масштабы.
3. Чрезмерное количество работников функциональных служб и уровней управления.
Традиционные организационные структуры функционального типа имеют ряд положительных черт.
Действующие специалисты имеют высокую квалификацию.
Эти структуры - эффективный способ организации выполнения постоянно повторяющихся, рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
Эти структуры легко управляются.
В то же время структуры функционального типа имеют и большое число недостатков. Прежде всего это - затрудненные коммуникации между функциональными отделами, медленный процесс принятия решений, иерархическая структура взаимоотношений, отсутствие взаимопонимания между представителями различных отделов, слабая кооперация.
Как представляется, недостатки традиционных линейно-функциональных структур, действующих в большинстве американских компаний, состоят в слишком слабых связях на горизонтальном уровне и чрезмерно развитой системе вертикальных взаимодействий. В то же время ясно, что для повышения эффективности функционирования крупной организации необходимо тесное взаимодействие как раз на горизонтальном уровне. Многочисленные примеры из опыта американских фирм свидетельствуют о том, что только при обеспечении самого тесного взаимодействия между представителями различных подразделений удается решать сложные производственные и сбытовые проблемы и противостоять напору конкурентов. Однако переход от традиционных структур к структурам нового типа требует перестройки системы организации труда всех категорий работников.
От конструирования рабочих мест к конструированию организации
Начиная с периода Промышленной революции, предприятия пытались организовать производственный процесс, разбивая его на простейшие операции, которые выполнялись отдельными работниками. Эти операции осуществлялись на конвейерных линиях, слабо связанных друг с другом, каждый работник отвечал только за свой узкий участок, производственный процесс был монотонными не стимулировал повышения качества и производительности.
В 70-е годы сторонники метода "обогащения" содержания труда предпринимали усилия по ликвидации монотонного характера труда путем увеличения самостоятельности, стимулирования творческого подхода, уровня сознательности каждого работника при выполнении им производственных обязанностей, Этот подход приносил иногда положительные результаты, работа становилась более интересной, но в целом данные мероприятия слабо влияли на повышение общей эффективности производства. Это происходило потому, что проблема повышения эффективности не может быть успешно решена на уровне рабочих мест. Вместо того, чтобы перестраивать мельчайшие ячейки организации - рабочие места, представляется необходимым обратить внимание на более крупные системы - потребителей и рынки - и сконцентрировать усилия на создании производственно-сбытовой структуры, которая могла бы в наилучшей степени удовлетворять требования рынка.
Базовым структурным элементом такой системы должна стать не отдельная функция или вид деятельности, а межфункциональная команда или группа, которая должна отвечать за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. Групповая организационная структура создает все условия для того, чтобы работники чувствовали такое удовлетворение от работы, какое им никогда не может дать традиционная система специализации рабочих мест.
Например, на заводе компании "Гудир" в штате Оклахома в ходе реорганизации было создано 164 рабочие команды, в каждой из которых состояло от 5 до 27 человек. Эта команды, называемые "бизнес-центрами", несли полную ответственность за достижение поставленных перед ними целей, отвечали за повышение производительности, затраты, потери, все прочие показатели. Их деятельность координировалась на уровне предприятия четырьмя группами управляющих. В результате реорганизации затраты на производство единицы продукции стали ниже, чем в Южной Корее.
Концепция групповой организации трупа в наибольшей степени подходит для организации процесса сборки в условиях современного производства. Традиционный производственный рабочий центр создает условия для перехода к так называемым "ячеистым" производственным центрам и изменению роли работников в производственном процессе.
Обычный рабочий центр основан на концепции функционального разделения обязанностей. При таком подходе различные виды оборудования группируются в отдельных местах, Детали, узлы и полуфабрикаты движутся от одного центра обработки или сборки к другому, превращаясь постепенно в готовое изделие. Каждый работник встречает одну деталь только один раз, а операции и конечный" продукт носят обезличенный характер. Эта схема не совсем подходит для организации гибкого, постоянно перестраивающегося производства с низким уровнем запасов.
В отличие от этого так называемые производственные ячейки включают весь необходимый набор машин, оборудования и работников. Каждая такая ячейка становится ответственной за часть производственного или сборочного процесса, Конкретный продукт или деталь выходит из каждой такой ячейки в готовом виде. Это позволяет резко сократить время на перемещение полуфабрикатов и деталей от участка к участку, обеспечивая условия для сокращения рабочего времени, позволяет лучше следить за уровнем качества.
Каждый работник, который трудится в такой многопрофильной ячейке, получает возможность овладеть различными профессиями и навыками. Он участвует в процессе производства от начала до конца и может видеть результаты своего труда. Каждый член такой команды является более автономным и независимым, чем при других производственных схемах, он получает возможность полнее реализовать свои возможности,
Так как каждая такая автономная производственная ячейка может сама быстро и оперативно решать возникающие производственные проблемы, то для компании гораздо выгоднее иметь, например, шесть таких автономных центров, чем шесть традиционных цехов или отделов. Такой принцип организации работ становится более эффективным, когда работники сами составляют графики производства, поставки материалов и доставки готовых изделий. Когда члены такой бригады получают возможность нести полную ответственность за свой участок работы, включая контроль за качеством, подготовку персонала, то такая схема организации приближается к модели социотехнической операционной системы, описанной в гл. 11.
Аналогичные принципы организации деятельности можно использовать и на предприятиях, действующих в сфере услуг. В этом случае также создаются автономные группы, которые обеспечивают предоставление заказчику полного набора требуемых услуг.
Во многих профсоюзах, однако, такая схема организации работ встречает определенное сопротивление. Причина сопротивления в том, что при создании многоцелевых автономных производственных групп пересматривается действующая система классификации работ, становятся ненужными подробные рабочие инструкции, которые в ряде случаев являются гарантией сохранения стабильной зарплаты,
В то же время представители профсоюзов и руководства компаний понимают, что традиционные формы организации труда должны уступить место новым, которые дадут возможность рабочим не только действовать более свободно, но и нести большую ответственность за результаты своего труда. Следующая важная проблема - это размеры предприятий.
Возможность получить экономию на масштабах производства дает, конечно, определенные преимущества крупным организациям. Но далеко не всегда эти преимущества перевешивают недостатки, которые имеют огромные производственные системы.
Многие люди, как показали исследования, гораздо эффективнее работают в рамках небольшой группы. Например, производительность в группе численностью менее 500 человек на 50% выше, чем в группе в 4500 человек. Немаловажное значение имеет также и то, что небольшие предприятия требуют меньших объемов инвестиций и, следовательно, меньшего инвестиционного риска.
В своей известной, книге Т. Питерс и В. Уотерман приводят много примеров того, что небольшие рабочие группы действуют гораздо эффективнее, общаются лучше, обучаются быстрее, чем огромные по численности подразделения. В заключение они делают вывод, что независимо от отрасли промышленности группы более 500 человек, действующие под одной крышей, имеют гораздо больше проблем и конфликтов, чем небольшие команды.
Компании, которые поняли преимущества такого подхода, разукрупнили свои гигантские подразделения и создали организационную модель, базирующуюся на относительно малых группах работников.
Конечно, конструирование и производство таких сложных в техническом отношении товаров, как автомобили и самолеты, невозможно наладить силами пятисот человек, однако они могут быть произведены в нескольких автономных подразделениях, в которых работает менее пятисот человек.
Общее количество работников в той или иной компании здесь не имеет значения. Например, в компании "Моторола" занято 90 тыс. человек, а в "Дженерал Моторс" - 350 тыс. Независимо от общего количества наилучшим организационным решением будет создание на каждом участке работы групп численностью 15-20 человек, работающих в подразделении общей численностью не более 500 человек. Все эти подразделения могут объединяться вместе различными способами. Это может быть отделение, филиал, отдельный завод или территориальное отделение.
Прежде всего каждый производственный процесс должен быть разделен на полуавтономные подразделения, на которые возлагается полная ответственность за выполнение определенных задач. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей - ориентацией на потребителя.
Децентрализация и ликвидация функциональных барьеров помогают преодолеть по крайней мере два из перечисленных барьеров на пути создания эффективной организационной структуры. Третий барьер - это чрезмерное количество работников штабных подразделений и юристов.
Чрезмерная численность работников функциональных подразделений и уровней управления
Одно из исследований позволило выяснить интересный факт. Компании, где показатель роста объема продаж и прибылей был ниже среднего уровня, имели в четыре раза больше работников функциональных служб и уровней управления, чем успешно действующие передовые фирмы.
Обилие канцелярских работников неизбежно порождает обилие канцелярской работы, которая скорее мешает, чем помогает делу,
Точно так же, как слишком большие запасы на складах и на самом производстве маскируют ошибки и неэффективность производственных операций, чрезмерно большое число управленческих и канцелярских работников скрывает ошибки в управленческих решениях. Бюрократическая система не может найти и исправить собственные ошибки.
Японская пословица говорит: "Если понизить уровень воды, то можно увидеть подводные камни". Многие проблемы можно было бы решить, делегировав право принятия оперативных решений на более низкие уровни и сократив число штабных и канцелярских работников.
Некоторые компании за последние 5 лет пошли по пути уменьшения числа административно-управленческих работников и уровней управления. Так, по имеющимся оценкам, с 1981 г, около 35 % управленческих постов было просто ликвидировано. Например, компании "Форд" и "Крайслер" сократили примерно 40% штабных должностей,
Однако простое сокращение числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае освободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми. Один из руководителей компании "Бетлехем Стил" приводит пример того, как он сокращал число управленцев: "Я беру список работников и вычеркиваю всех, название должности которых начинается со слова "помощник".
Следует подчеркнуть, что проведение сокращений управленческого аппарата требует тщательной предварительной проработки, и, конечно, эта проблема не может быть решена чисто механически - т.е. без реорганизации структуры компании в целом.
В заключение можно выделить следующий ряд принципов создания эффективных организационных структур.
1. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций.
2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.
3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
4. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможности для проявления инициативы.
Продвижение новых товаров на рынок
Американцы обнаружили, что без конкуренции даже самые перспективные изобретения не доходят до рынка и не становятся товарами. Японцы буквально разгромили американские компании, выпускающие бытовую электронику, когда первыми выбросили на рынок изделия, основанные на американской технологии видеозаписи. В настоящее время биотехнология, компьютеры и сверхпроводимость становятся новым полем битвы за новые рынки.
Успех здесь зависит от быстроты освоения новых изделий и доведения их до рынка и рациональной конструкции.
Традиционный подход к разработке новых продуктов под названием "фазовое планирование проекта"[Phased project planning (PPP).] был разработан НАСА в конце 60-х годов. В основе этого подхода лежало разделение всего процесса конструирования и создания образца на отдельные фазы (этапы). За выполнение каждого этапа несла ответственность определенная группа специалистов - конструкторов, технологов, инженеров, которые действовали самостоятельно. Задачей управленческого аппарата являлась координация их деятельности.
По мере того, как жизненный цикл товаров становился все короче, традиционный подход к разработке новых изделий стал уступать место другому - основанному на создании целевых междисциплинарных групп. На эти группы или команды возлагалась ответственность за проведение всех видов работ - от конструирования до производства и маркетинга. Этот подход получил название "одновременное создание продуктов и процессов" и в настоящее время широко и с успехом применяется ведущими американскими фирмами. Было обнаружено, что параллельная разработка изделий и технологии одной и той же целевой группой позволяет сэкономить не только время, но и средства.
Выводы
Несмотря на определенные различия, инновационные структуры в стабильно действующих операционных системах имеют много общих черт,
1. Они базируются на небольших группах специалистов с многопрофильной квалификацией, которые отвечают за все аспекты осуществления данного проекта от начала до конца.
2. Координация и интеграция осуществляются внутри каждой группы, а не между функциональными блоками.
3. Успех работы группы зависит от того, насколько эффективно ее члены будут сотрудничать между собой и объединять усилия для достижения общей цели.
Однако здесь существуют и определенные отличия. Первое состоит в том, что команды по разработке новых продуктов могут создаваться на относительно короткое время. В отличие от этого операционные производственные системы действуют на стабильной основе и состоят из команд, которые длительное время работают совместно.
Второе отличие состоит в том, что если разработка новых товаров требует концентрации умственных усилий в течение коротких периодов времени, то операционные производственные системы совершенствуются и изменяются постоянно, по мере возникновения новых задач и проблем.
Сегодня уже ясно, что традиционные структуры, используемые американскими компаниями, претерпевают серьезные изменения, причем эти изменения охватывают все аспекты управленческой деятельности.
Любая реорганизация всегда является сложным и длительным процессом, который может происходить почти постоянно. Конкретные организационные формы, конечно, могут быть различными, однако общая тенденция направлена на обеспечение условий для всех работников действовать более свободно, творчески и эффективно на любом участке работы.
Качество, реализованное в производственных процессах, товарах и услугах, может обеспечить фирме огромные конкурентные преимущества на рынке. И наоборот, если потребитель решит, что он может получить за нормальную цену лучшее качество в другом месте, его деньги быстро отправятся именно туда. Точно так же, как победитель Олимпиады 1972 г. Маркс Спитц не был даже включен в олимпийскую команду США, уровень качества, достаточный, например, 10 лет назад, сегодня совершенно неприемлем.
В то время как управленцы всегда говорили о том, что они "верят" в качество, что они "за" качество и всегда "боролись" за качество, большинство из них начинает понимать, что они ориентировались в основном на достижение некоего приемлемого уровня качества.
Несмотря на лозунги и призывы, качество пока еще не стало для американцев первоочередной задачей. Большинство руководителей компании, управляющих, правительственных чиновников и экономических стратегов пока не думают о проблемах качества постоянно и ежедневно. Качество остается одной из важнейших проблем для американской промышленности в период реорганизации, поскольку эта реорганизация еще не закончена.
В то же время в последние пять лет все большее число компаний строят свою деятельность с использованием шести базовых принципов управления качеством.
1. Работа, направленная на повышение качества, должна выступать обязательной составной частью стратегии компании.
2. Гораздо более перспективно в плане сокращения издержек ориентироваться на совершенствование производственного процесса, чем просто на уменьшение затрат.
3. Для решения производственно-сбытовых проблем необходимо проводить постоянную целенаправленную работу, а не ждать возникновения кризисной ситуации.
4. Поставщики должны быть партнерами, а не противниками, которых можно обвинить во всех неудачах.
5. Каждый работник компании должен постоянно повышать свою квалификацию.
6. Необходимо помнить, что каждый работник обслуживает своего потребителя как внутри компании, так и вне ее.
Эти уроки, как показывает практика, изучить нелегко, но необходимо.
Процесс повышения качества может быть организован точно так же, как и любой другой процесс, имеющий стратегическое значение. Он должен осуществляться в рамках специально разработанной стратегии, так как в противном случае всегда существует опасность потратить силы и время впустую. В американских компаниях действовало и действует множество конкретных программ, направленных на повышение качества. Однако подобные программы осуществляются обычно разрозненно, они недостаточно тесно увязаны с другими областями деятельности, что вызывает недовольство исполнителей, которые не видят достигнутых результатов.
Ряд крупных передовых компаний, таких, как "Форд", "Моторола", "Армко", "Ксерокс", "Федерал Экспресс", "Хьюлетт-Паккард" и ряд других, разработали более совершенные и глубокие программы повышения качества, что позволило им избежать хаоса и добиться существенных положительных результатов.
Например, компания "Ксерокс" еще в начале 80-х годов начала проводить в жизнь специальную стратегическую программу тотального обеспечения качества, девизом которой стал лозунг: "Лидерство через качество". Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность компании. В компании был создан специальный центр управления качеством, который координировал и направлял работу в этой области. В результате только за два года реализации этой программы качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции - на 20%, а издержки снизились на 20%. Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10% увеличить долю рынка.
Успех компании "Ксерокс" во многом обусловлен не только использованием передовых теоретических разработок Джурана, Деминга и Кресби в области управления качеством, но и целенаправленной работой управленческого персонала компании, которому удалось создать единый механизм управления качеством.
Урок 2. Главное в управлении качеством - не контроль, а бездефектная работа
Высокое качество, как показывает опыт, обеспечивается главным образом путем налаживания бездефектного производства, а не через контроль уже готовой продукции. Основная идея такого подхода, целесообразность которого доказана практикой, состоит в том, чтобы все усилия направить на ликвидацию самой возможности появления брака в процессе производства и сборки. В результате возможные дефекты устраняются еще на промежуточных этапах, а не в готовом изделии. В американских компаниях такой подход не получил пока массового распространения. Во многих случаях непроизводительная работа по проверке качества и устранению дефектов, выпуску новых деталей взамен бракованных отвлекает от 15 до 40% производственных мощностей предприятия. Причем затраты на эти работы составляют от 20 до 40% на каждый доллар продаж.
Одним из подходов, который дает возможность решить эти проблемы, является разработанная японцами система организации производства, получившая название "точно вовремя" [Just-in-Time (JIT).] .
Базовая идея этой системы весьма проста. Материалы и детали должны поступать на каждое рабочее место точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, а не храниться в больших количествах возле каждого рабочего места. Все материалы и детали должны подаваться потребителям по соответствующим запросам в определенное время.
Главная цель такой системы состоит в постоянном совершенствовании процесса производства, ликвидации всех возможных потерь: времени, материалов и т.п.
В настоящее время сотни американских компаний с успехом применяют эту систему на практике - от "Кэмпбелл" и "Уорнер Ламберт" до "Моторолы" и "Интел". Например, применение этой системы в компании "Харлей энд Дэвидсон" позволило высвободить 22 млн. долл., которые ранее были фиксированы в материальных запасах.
Использование такой системы позволяет также резко сократить расходы на аппарат управления, обнаруживать дефекты в ходе производства и устранять их сразу же на месте, обеспечить работу всех подразделений при минимальных затратах.
Конечно, внедрение такой системы требует четко отлаженного механизма и ответственности каждого работника на своем рабочем месте. Необходимо также преодолеть психологическое сопротивление менеджеров, которые не привыкли работать без страховых заделов и запасов.
Преодолеть психологический барьер можно только в ходе постоянного усовершенствования производственного процесса и организации производства.
Урок 3. Необходимо постоянное усовершенствование, а не ожидание авральной ситуации
"Мозговой штурм" может обеспечить получение ценных результатов при проведении научных разработок, однако для повышения качества товаров и услуг необходима ежедневная и кропотливая работа. Многие менеджеры все еще считают, что любую сложную проблему, включая проблему повышения конкурентоспособности, можно решить быстро, решительным штурмом. Они верят в результативность авралов при решении сложных проблем. Однако в то время как они ждут этих "авральных" ситуаций, японские компании расправляются с ними без больших усилий, совершенствуя ежедневно свои товары и производство.
Конечно, постоянная и скрупулезная работа по совершенствованию деятельности не столь привлекательна и эффективна, как, например, какой-нибудь "прорыв" в той или иной области.
Эта работа требует участия всех работников компании, делегирования ответственности и полномочий, готовности взять на себя ответственность и инициативу, проявить творческий подход. В традиционной системе управления работники предпочитают не делать этого, чтобы не отвечать за возможные неудачи.
Важным препятствием здесь является также действующая на многих фирмах система бухгалтерского учета. Эта система тщательно фиксирует все издержки и потери, которые уже произошли, но не учитывает тех средств, которые были сэкономлены, или предотвращенных убытков.
Для того чтобы решить эту проблему, передовые компании разрабатывают свои собственные критерии оценки эффективности работы в области качества. Например, "Ксерокс" использует следующие три показателя: количество дефектов на миллион поступающих деталей, количество дефектов на сто готовых изделий и (для потребителей) процент оборудования, установленного без дефектов.
Исторически американские компании никогда не доверяли одному поставщику и предпочитали иметь в орбите несколько фирм, конкурирующих между собой за право осуществлять поставки. С другой стороны, поставщики в такой ситуации не были заинтересованы в том, чтобы постоянно учитывать интересы всех потребителей, - ведь они в любой момент могли отказаться от поставок.
Волна снижения цен, начавшаяся в первой половине 80-х годов, привела к тому, что многие компании стали оказывать давление на своих поставщиков, требуя снижения цен на сырье, материалы и полуфабрикаты. Такой путь, естественно, был более простым, чем проведение комплекса мероприятий по снижению издержек за счет повышения производительности и эффективности. С целью сокращения объемов материальных запасов компании, выпускающие конечную продукцию, вынуждали своих поставщиков держать эти запасы у себя. То есть запасы как бы смещались из одного звена цепочки в другое, но не уменьшались по объему. А стоимость их хранения и транспортировки так или иначе включалась в себестоимость продукции и отражалась на конечной цене изделия.
Наиболее прогрессивные компании начали привлекать своих поставщиков к совместной работе на самых ранних этапах создания того или иного изделия. Они предлагали им долгосрочные контракты, обучение новым методам управления, включая методы "работы с колес" и "поставок точно в срок". Такой подход, например, используют "Форд", "Ксерокс", которые резко, в 2 - 3 раза, сократили количество поставщиков и заключили с оставшимися контракты о совместной работе сроком на 2 и 3 года. Использование такого подхода позволило не только резко повысить надежность поставок, но и снизить затраты на входной контроль, устранение брака в поставляемых деталях и т.п. В результате, например, только в компании "Харлей энд Дэвидсон" такого рода издержки снизились после установления новых отношений с поставщиками на 60%.
Урок 5. Каждый работник компании должен постоянно повышать свою квалификацию
Практически каждая компания, ставшая на путь повышения качества, делает ставку на постоянное повышение квалификации своих работников. Это, без сомнения, правильный путь. Очень многие компании могли бы многому поучиться в плане организации подготовки своих работников у таких фирм, как "Вестингауз", "Моторола", "Ксерокс", "Форд", которые уделяют процессу повышения квалификации особое внимание.
При организации процесса подготовки специалистов целесообразно учитывать следующие моменты:
1. Руководители высшего уровня руководства нуждаются в специальной подготовке по управлению качеством. Такая подготовка необходима им для того, чтобы они могли говорить со своими подчиненными на равных и представляли себе, как организовать и поддержать процесс повышения эффективности.
2. Реальные проблемы гораздо сложнее тех, которые описаны в учебниках, и нужно, чтобы каждый был готов с ними справиться на своем рабочем месте.
3. Работники низовых звеньев должны иметь возможность использовать новый опыт и навыки.
Для сравнения с типичным подходом к повышению квалификации, принятым пока еще во многих американских компаниях, ниже приведен перечень проблем, включаемых в курс переподготовки высшего управленческого персонала в крупной японской компании, решившей внедрить у себя новую систему управления качеством (табл. 16).
Таблица 16
| Тема | Количество часов |
| Роль высшего руководства в использовании концепции "кружков качества" | 1, 5 |
| "Кружки качества" и совершенствование выпускаемой продукции | 2, 0 |
| Статистические методы контроля качества | 3, 5 |
| Управление "кружками качества" | 3, 5 |
| "Кружки качества" в производственных подразделениях | 3, 5 |
| "Кружки качества" в закупках и продажах | 3, 5 |
| Качество и страхование | 3, 5 |
| "Кружки качества" в Японии и в мире | 3, 5 |
| Групповые обсуждения проблем внедрения "кружков качества" в компании | 3, 0 |
| Итоги групповых обсуждений | 3, 0 |
| Итого | 30, 5 |
Можно утверждать, что очень немного управляющих высшего звена в американских компаниях прошли такие курсы подготовки перед началом реализации программ повышения качества.
Однако в некоторых компаниях успехи, достигнутые в области повышения качества, весьма впечатляют.
Например, довольно большие успехи в объединении усилий по повышению квалификации персонала с программой борьбы за качество были достигнуты в. компании "Вестингауз",
Специальный "колледж качества" организовал подготовку в области качества 20 тыс. работников компании, объединенных в 2 тыс. "кружков качества". Это помогло компании увеличивать в последние 3 года производительность труда на, 7% в год. Кроме того, компания удваивает объем производства каждые 10 лет без привлечения дополнительных ресурсов.
Компания "Моторола", столкнувшись с ожесточенной конкуренцией на рынке электронного оборудования и полупроводников, начала осуществлять интенсивные программы повышения квалификации своих работников. За один год около 30 тыс. работников компании отзанимались около 3 млн. часов. По оценкам руководства, каждый доллар, инвестированный в повышение квалификации, принес 30 долл. прибыли.
Урок 6. Каждый работник обслуживает своего потребителя
Журнал "Экономист" недавно определил "услуги" как "вещи, которые могут быть куплены или проданы, но которые нельзя уронить себе на ногу". Услуги могут быть неосязаемые, но многие методы управления качеством, применяемые в сфере производства, могут с таким же успехом использоваться и на предприятиях сферы услуг. Различия здесь часто надуманы.
Услуги, как и товары, могут предоставляться двум группам потребителей - внешним и внутренним.
Внешние потребители. Иметь, удовлетворенного и преданного потребителя очень выгодно. Например, преданный одной марке автомобиля покупатель приносит за свою жизнь компании около 140 тыс. долл. Производители электроприборов оценивают приверженность одного потребителя в сумму 2800 долл. каждые двадцать лет.
Оценка уровня обслуживания и качества услуг имеет, конечно, более субъективный характер. Например, Американское общество по контролю качества провело в 1985 г. специальное обследование с целью определить качество услуг. Опрашиваемым предлагалось оценить различные виды услуг по десятибалльной шкале. К сожалению, процент потребитетелей, оценивших качество услуг от 8 и выше, был весьма невысок и составил для банков 52%; для больниц - 44; для гостиниц - 41; для страховых компаний - 34%.
Трудно поверить, но многие компании, выпускающие товары, а не услуги, даже не проводят оценок степени удовлетворенности потребителей их деятельностью.
В отличие от этого довольно значительная доля фирм сферы услуг использует показатель удовлетворенности потребителей как важнейший индикатор качества своей работы.
Внутренние потребители. Работники производственных узлов и подразделений компаний сферы услуг, не контактирующие напрямую с потребителями, могут забыть о том, что у каждого из них тоже есть свои потребители, которым они поставляют товары и услуги. Забывать об этом, однако, не стоит.
Например, когда компания "Корнинг гласс" начала программу, направленную на повышение качества, то одним из ее лозунгов был следующий: "Каждый имеет своего потребителя". Реакция на такой призыв была неоднозначной.
Работники инженерных подразделений и снабженцы не имели здесь больших проблем и легко выработали методы улучшения взаимодействия с потребителями и поставщиками своей продукции и услуг. Работникам умственного труда, занятым в исследовательских подразделениях, пришлось несколько труднее. Для того чтобы сделать связи между различными подразделениями в максимальной степени тесными, в компании была создана система постоянной обратной связи между научными подразделениями и всеми потенциальными потребителями их продукции. Работники научных подразделений поняли,, что одной из наиболее важных "услуг", которые они могут предоставить другим службам, является объяснение результатов их экспериментов и возможностей использования этих результатов на практике. Это позволило существенно повысить уровень взаимодействия и эффективности работы.
Для многих американцев состояние автомобильной промышленности является неким обобщающим критерием эффективности экономики США в целом. Степень усвоения этих шести уроков автомобилестроительными компаниями: позволяет говорить с некоторым оптимизмом о повышении качества американских товаров.
Автомобили марки "Форд" за 5 лет из худших по качеству стали лучшими. В 1985 г. на каждый автомобиль компании "Форд" приходилось 2, 1 бракованной детали, на "Крайслер" - 2, 8, на "Дженерал Моторс" - 2, 6. (На японский автомобиль в среднем приходится 1, 3 бракованной детали.)
алобы на двигатели автомобилей компании "Форд" сократились с 60 на каждые 100 машин в 1982 г. до 24 в 1986 г.
Удовлетворенность потребителей изделиями компании "Дженерал Моторс" выросла с 74 до 91 %.
Компании "Крайслер" также удалось на 50% сократить рекламации на свою продукцию.
Новые производственные системы состоят не только из совершенных машин и механизмов, которые практически не делают ошибок. Они включают также и людей, которые должны работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выработке и реализации новых идей, уделять внимание деталям.
Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в ходе решения сложнейших технических и производственных проблем невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения к работе. Следующая глава посвящена обсуждению именно этих проблем.
Системы оплаты труда, принятые в большинстве американских компаний, уже не отвечают современным требованиям. Они негибкие, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности. Эти системы были разработаны в период быстрого роста объемов производства, низкого уровня конкуренции, поэтому они редко стимулируют работников на повышение квалификации или стремление к совместной работе, общим целям.
Перед тем как сформулировать возможные направления развития системы оплаты труда, целесообразно выделить пять главных недостатков системы материального стимулирования, действующей в американской промышленности.
1. Темпы роста заработной платы выше темпов роста производительности
Существует базовый закон в уровне ценовой конкуренции, который можно выразить следующим соотношением:
Увеличение размера зарплаты - Увеличение производительности труда - Увеличение затрат на рабочую силу в единице продукции
В случае если заработная плата растет более быстрыми темпами, чем производительность труда, то затраты на рабочую силу, приходящиеся на единицу продукции или услуг, также будут увеличиваться. Именно это и происходило в последние годы в США (табл. 17).
Таблица 17
Рост затрат на рабочую силу в единице продукции
| Годы | Оплата в час, % | Производительность в час, % | Трудовые затраты на единицу продукции, % |
| 1947 - 1968 | 5, 1 | 2, 6 | 2, 5 |
| 1968 - 1973 | 6, 9 | 1, 6 | 5, 3 |
| 1973 - 1982 | 9, 0 | 0, 7 | 8, 6 |
| 1982 - 1985 | 4, 0 | 1, 5 | 2, 3 |
Как видно из данных таблицы, в период 1947 - 1968 гг. темпы роста оплаты труда и производительности не слишком сильно различались между собой. Однако с 1968 г. заработная плата начала расти гораздо быстрее, чем производительность. В результате в период 1968 - 1982 гг. наблюдался резкий рост затрат на рабочую силу.
Увеличение этих затрат оказало неблагоприятное воздействие на состояние всей обрабатывающей промышленности США. С 1973 по 1985 г. трудовые затраты на единицу продукции росли в промышленности США со скоростью 5, 8% в год. В Японии этот показатель составлял только 2, 8% в год. В результате по уровню цен американские товары каждый год становились на 3% менее конкурентоспособными, чем японские.
На падение уровня конкурентоспособности американских товаров, кроме снижения темпов роста производительности, негативное влияние оказали и другие факторы: десятикратное увеличение расходов на здравоохранение; затраты на компенсацию увеличения платы за жилье, а также другие социальные программы, осуществляемые за счет бюджета.
Темпы роста зарплаты несколько уменьшились уже после 1983 г. вследствие снижения инфляции и усиления конкуренции со стороны зарубежных фирм. Однако существует реальная опасность того, что в случае увеличения темпов инфляции также произойдет и увеличение зарплаты, что неизбежно самым отрицательным образом скажется на уровне конкурентоспособности американских товаров. В результате реальные доходы американцев не вырастут, а упадут.
2. Трудовые затраты в других странах гораздо ниже, чем в США
Конечно, американские компании должны конкурировать на основе высокой производительности труда и качества, а не за счет низких расходов на рабочую силу. Но нельзя игнорировать и тот факт, что некоторые из наших торговых партнеров имеют гораздо более низкий уровень оплаты труда (табл. 18).
Таблица 18
| Страны | Размер зарплаты, долл. | Индекс (США=100) |
| ФРГ | 15, 68 | 122 |
| Швейцария | 15, 54 | 121 |
| США | 12, 82 | 100 |
| Швеция | 12, 80 | 96 |
| Франция | 11, 52 | 90 |
| Италия | 11, 37 | 89 |
| Канада | 10, 89 | 85 |
| Япония | 10, 26 | 80 |
| Великобритания | 7, 28 | 57 |
| Гонконг | 1, 75 | 14 |
| Тайвань | 1, 68 | 13 |
| Южная Корея | 1, 44 | 11 |
Однако следует отметить, что большинство конкурентов не могут уже использовать аргумента дешевой рабочей силы в конкурентной борьбе с американскими компаниями. Например, Япония уже не является страной с низким уровнем заработной платы. Только за последние два десятилетия уровень заработной платы в Японии поднялся с 50 до 80% уровня США. Рабочие в ФРГ и Швейцарии получают сегодня даже больше, чем американцы. [Почасовая заработная плата рабочих в промышленности (данные 1985 г.)]
В то же время в таких странах, как Тайвань, Гонконг и Южная Корея, при довольно высоком уровне производительности труда и качества все еще гораздо более низкий уровень оплаты труда. Это обстоятельство делает их товары конкурентоспособнее американских. Поэтому, если американские фирмы хотят сохранить высокий уровень оплаты труда и одновременно возможность конкурировать, они должны иметь более высокую производительность.
После ознакомления с данными о разнице в оплате труда в различных странах многие руководители компаний предпринимают попытки сохранить размер почасовой оплаты рабочих. Однако, насколько мы знаем, ни одна из американских фирм не предпринимала попыток сопоставить, а затем сократить размер оплаты управленческим работникам, которые в США имеют гораздо более высокие оклады, чем в других странах. Важно иметь в виду, что любая эффективно действующая компания может платить своим работникам очень много и без ущерба для своих конкурентных позиций. Такие примеры имеются. Но при этом очень важно, чтобы рост оплаты труда не опережал темпов роста производительности, эффективности. В большинстве американских компаний это, к сожалению, не так.
3. Рост оплаты труда не связан с ростом эффективности
Большинство работников американских компаний уверены в том, что не существует тесной связи между размером их заработной платы, производительностью и качеством их работы. Они считают, что в большинстве случаев увеличение зарплаты зависит от качества других факторов: традиций, текущего уровня прибыльности, коллективного договора, времени года, государственной политики в области оплаты труда. Многие так называемые справедливые системы оплаты труда на деле усиливают неудовлетворенность рабочих, ведут к росту соперничества и ориентируют на получение краткосрочного эффекта.
Несмотря на то, что компании ежегодно тратят миллионы долларов и огромное число рабочих часов для того, чтобы оценить размер "вклада" работников и рассчитать на основе этого вклада размер зарплаты и премии, результаты таких оценок разочаровывают.
Имеющиеся обзоры показывают, что 45% работников уверены в отсутствии прямой связи между размером зарплаты и эффективностью и только 22% считают, что такая связь существует; всего 13% уверены в том, что их зарплата возрастет, если они будут работать более эффективно и производительно, а 48% считают, что от этого выиграют только руководство компании и ее владельцы.
Анализ аналогичных данных в японских компаниях, проведенный в 1982 г., показал, что 93% работников считают, что увеличение производительности обеспечит рост их заработной платы. Это, конечно, не результат слепой преданности. Оценки свидетельствуют о том, что в 1986 г. менее чем на 0, 9% американцев распространялась гибкая система премиальных выплат. В Японии доля работников, труд которых оплачивался на основе такой системы, составляла 28%. С 1982 по 1984 г. премии, выплачиваемые дважды в год, составили 26% размера базовой ставки в мелких японских фирмах и 41% в крупных.
Гибкая система оплаты труда, без сомнения, могла бы стимулировать рост производительности и эффективности в американской промышленности, однако, к сожалению, она еще не получила в США достаточно широкого распространения.
4. Система оплаты труда в США не является достаточно гибкой
Система оплаты труда в США построена таким образом, что величина зарплаты может только расти и практически никогда не уменьшается. Для подавляющего большинства американцев фиксированный размер зарплаты воспринимается как нечто само собой разумеющееся. Случаи, когда размер оплаты изменяется при изменении эффективности работы компании, крайне редки. Большинство компаний просто увеличивает часть работников перед тем, как возникает необходимость снизить расходы на рабочую силу. Зачастую сама вероятность увольнения оказывает резко негативное психологическое влияние на работников, снижает стимулы к повышению эффективности своей работы.
Использование гибкой системы оплаты, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы компании, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты. Например, использование гибкой системы оплаты труда, основанной на участии рабочих в прибылях, позволило целому ряду наиболее успешно действующих компаний не только сохранить высокий уровень оплаты и избежать увольнений, но и резко повысить производительность труда.
5. Действующая система оплаты не ориентирует на сотрудничество
Большинство действующих в США систем оплаты труда вызывают чувство, что различные группы работников компании имеют различные цели и не заинтересованы в сотрудничестве. Крупные премиальные выплаты для управленцев, компенсационные выплаты при выходе в отставку (даже в случае крупных просчетов), специальные премии, выплачиваемые менеджерам вне зависимости от их успехов, разобщают работников компании и не стимулируют рядовых служащих повышать эффективность своей работы. Многие выплаты, которые получают руководители компании, воспринимаются другими работниками как несправедливые и незаслуженные.
Например, если рост зарплаты в сталелитейной промышленности для рабочих составил за последние 10 лет 16%, то у работников аппарата управления заработная плата возросла на 52%. Если в Японии соотношение между зарплатой президента и неквалифицированного рабочего составляет обычно 8: 1, то в США - 20: 1, а в автомобильной промышленности - 36: 1.
Многие руководители американских компаний, естественно, защищают существующую систему оплаты труда, которая обеспечивает им получение существенных привилегий. Однако кое-кто из них начинает понимать, что эта система нуждается в корректировке, так как в своем нынешнем виде она не сможет создать у большинства работников компании действенной системы стимулов для решения проблемы повышения конкурентоспособности. В то же время ясно, что усовершенствовать действующую в США систему оплаты труда достаточно сложно.
Изменения в системе оплаты труда
Изменить систему оплаты труда невероятно сложно по нескольким причинам. Во-первых, ни один работник независимо от должности, которую он занимает в организации, не хочет, чтобы его зарплата уменьшилась, даже если компания "идет ко дну". Многие даже предпочитают "тонуть", но не согласиться на уменьшение зарплаты.
Во-вторых, если сокращение размера оплаты все-таки будет проводиться, то как организовать эту процедуру? Уменьшать зарплату каждому работнику на определенный процент или проводить дифференцированное сокращение? Сокращать зарплату сначала управленческим работникам, а затем рабочим или наоборот?
Возможна ситуация, когда компания не планирует уменьшать зарплату, а просто хочет усовершенствовать систему оплаты труда для того, чтобы стимулировать повышение производительности и качества. Каким образом организовать этот процесс? Какую методику использовать? Какой критерий выбрать в качестве главного - прибыль, производительность или оба? Четких ответов на эти вопросы пока нет.
В-третьих, процесс изменения системы оплаты труда часто затягивается на несколько лет из-за сопротивления профсоюза. В последние годы многие компании пошли на использование различного рода промежуточных систем оплаты, когда при замораживании величины базового оклада использовались различные системы премирования, зависящие от величины прибыли.
Без всякого сомнения, это является определенным шагом вперед, однако различные промежуточные шаги, как представляется, не могут решить главные проблемы - установить тесную зависимость между размером оплаты труда и эффективностью работы, стимулировать постоянный рост производительности, обеспечить заинтересованность работников в тесном сотрудничестве при достижении общих целей.
Для решения этих проблем в большей степени подходят системы оплаты, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов.
Участие в прибылях. В настоящее время более 350 тысяч американских фирм используют различные программы участия в прибылях для пенсионных выплат и оплаты труда руководителей. Большинство таких программ используются для образования пенсионных фондов и имеют весьма слабую связь с уровнем прибыльности. Кроме того, усиливается тенденция использовать разовые премиальные выплаты, по итогам года, величина которых зависит от объема полученной компанией прибыли.
Прямое участие всех категорий работников компании в прибылях уже давно практикуется в Японии, где, например, каждый работник автомобильной компании получает в качестве премиальных выплат до 50% величины базовой зарплаты. Например, при основной зарплате в 15 600 долл. каждый рабочий компаний "Тоета" получает вместе с премиями до 235 000 долл.
В 1986 - 1987 гг. после девальвации доллара рабочие японских автомобильных компаний согласились на 10%-ное сокращение премиальных выплат для того, чтобы снизить себестоимость продукции, сохранить уже завоеванную долю рынка и уровень занятости. За долгую историю развития японской экономики работники японских компаний не одни раз демонстрировали готовность пойти на временные жертвы для достижения долгосрочных целей в будущем.
В автомобильной промышленности США в 1982 и 1984 гг. компании "Форд" и "Дженерал Моторс" проводили переговоры с Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности о замене ежегодного 3%-ного повышения величины заработной платы каким-то другим компенсационным механизмом. В результате эта сделка оказалась удачной для членов профсоюза автомобилестроителей. Рабочие компании "Форд" получили по 400 долл. премии в 1982 г. и 1983 г., около 2000 долл. в 1984 г., 1200 долл. в 1985 г. и 2100 долл. в 1986 г. Общая сумма премиальных выплат на каждого рабочего составила за эти годы 6100 долл. Рабочие компании "Дженерал Моторс" получили за этот же период по 1500 долл. на человека.
По иронии судьбы работники компании "Крайслер" не приняли плана участия в прибылях, а предпочли сохранение стабильных выплат. Если бы такой план участия в прибылях был одобрен профсоюзом, то каждый рабочий мог бы получить в 1983 г. 2600 долл., а в 1984 г. - 5000 долл. Этот пример показывает, что рабочие могут предпочесть некую гарантированную стабильность очевидным выгодам, которые могут быть получены в результате более интенсивной и эффективной работы.
Несмотря на очевидные преимущества, система участия в прибылях имеет и ряд ограничений, которые сдерживают ее широкое распространение в США.
1. Размер получаемой компанией прибыли и, следовательно, величина премий зависят от множества внешних факторов, которые часто не зависят напрямую от работников компании.
2. Для работников крупных компаний часто довольно трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли.
3. Не обеспечивается тесной обратной связи между уровнем эффективности и системой управления.
Для того чтобы преодолеть эти недостатки, многие компании переходят к использованию так называемых планов распределения доходов.
Распределение доходов. Система распределения доходов подразумевает создание механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности. В то же время этот механизм включает большое число разнообразных премиальных систем, которые основаны на том, что определенная часть зарплаты каждого зависит от эффективности работы подразделения, в котором он находится.
Система участия в доходах стимулирует повышение эффективности определенной группы работников: завода, отдела или компании в целом. При этом премиальные выплаты получает каждый работник. В отличие от системы участия в прибылях система распределения доходов построена таким образом, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материалов, удовлетворение потребителей, надежность работы. В результате каждый работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной премии.
Существует огромное количество вариаций планов распределения доходов. Однако существует по меньшей мере четыре ключевых элемента, которые нужно учесть, чтобы такой план был успешным.
1. План участия в доходах должен обеспечивать возможность каждому работнику участвовать в повышении эффективности работы. Участие в доходах - это не просто новая система оплаты, а новый подход к управлению и повышению эффективности работы.
2. Система и методика определения премиальных выплат должны зависеть от тех факторов, на которые каждый работник может оказать непосредственное влияние. В ходе одного из исследований, посвященного оценке влияния системы участия в прибылях и системы распределения доходов, было выяснено, что первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести кадров и в меньшей степени стимулирует повышение производительности, качества, сокращение издержек. Вторая система в большей степени воздействует именно на эту группу показателей (табл.19).
Таблица 19
Доля фирм, отметивших положительное влияние программы участия в прибылях (в%)*
| Область воздействия | Участие в прибылях | Распределение доходов |
| Производительность | 65 | 93 |
| Снижение затрат | 56 | 81 |
| Качество | 70 | 80 |
| Уменьшение отходов и переделок | 39 | 61 |
| Трудовые отношения | 73 | 74 |
| Вовлечение работников | 70 | 81 |
| Коммуникации | 77 | 78 |
| Оплата | 77 | 77 |
* Данные опроса 200 фирм.
3. Третьим фактором успеха является предоставление работникам возможности самим разрабатывать план участия в прибылях или доходах. В разработке такого плана должны участвовать представители всех заинтересованных групп. Только в этом случае можно рассчитывать на успех.
Многие компании приводят данные об успешном опыте использования планов участия. По имеющимся оценкам, около 13% американских компаний используют такие планы, 90% которых было внедрено в практику за последние 5 лет. Во многих случаях рост производительности труда составил 20 - 30%.
Стратегии создания эффективных систем оплаты
Мы рассмотрим основные недостатки действующей системы оплаты труда. Что же можно предложить в качестве альтернативы? Мы предлагаем провести радикальные изменения в системе оплаты труда, основанные на использовании гибких систем оплаты, пересмотреть базовые принципы самого подхода к решению проблемы, как и почему труд людей должен оплачиваться.
1. Пришло время обеспечить тесную связь между уровнем зарплаты, производительностью и эффективностью. Только в этом случае работник будет чувствовать достаточно сильные стимулы для повышения эффективности своей работы и будут созданы условия для стабилизации затрат на рабочую силу.
2. Доля переменных и стабильных выплат должна меняться и зависеть от производительности и прибыльности. Каждый работник должен иметь возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результативности своего труда. Премии должны выплачиваться не только руководству компаний.
3. Компании и профсоюзы не должны использовать при определении величины зарплаты внешние по отношению к фирме факторы, такие, например, как стоимость жизни или ситуация в отрасли.
4. Система оплаты труда должна создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками.
Мы по сути дела предлагаем радикальное изменение подхода к созданию систем оплаты труда.
Предложение состоит из пяти пунктов. Первые два касаются фиксированной, или постоянной, части зарплаты. Остальные три - переменной части общей суммы заработка. Естественно, что все эти предложения носят концептуальный характер, а детали могут изменяться в зависимости от специфики каждой конкретной организации.
Постоянная часть заработной платы: базовая зарплата. Размер заработной платы должен быть достаточным для того, чтобы привлечь и удержать квалифицированных работников. Однако базовая ставка должна составлять не более 70 -90% той суммы заработка, которую работник может получить в принципе. Конечно, здесь не идет речь о том, чтобы сократить зарплату на 10 - 30%. Необходимо переходить к гибкой системе оплаты, при которой фиксированная зарплата будет составлять относительно небольшую часть общего заработка.
Увеличение фиксированной части заработка должно быть напрямую увязано и зависеть от повышения производительности на уровне группы или организации в целом. Увеличение зарплаты необходимо увязать с производительностью и эффективностью, которые зависят от внутренних факторов.
Переменная часть зарплаты: участие в прибылях. Системы участия в прибылях (которые могут иметь множество вариаций) должны распространяться на всех работников компании и зависеть от прибыльности компании в целом или отдельных ее подразделений. При использовании систем участия необходимо помнить о двух моментах. Первый: увеличение прибыли может в значительной мере зависеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Второй: система участия в прибылях подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, так как на фирму действует множество внешних, не поддающихся контролю факторов.
Таким образом, если работники компании хотят участвовать в прибылях, то они должны также быть готовыми разделить и риск понести убытки.
Так как система распределения доходов стимулирует работников повышать эффективность своего подразделения (завода, отделения и т.д.), то в идеальном варианте все работники компании должны быть вовлечены в соответствующую программу. В небольших фирмах целесообразно применять или программу участия в прибылях, или программу распределения доходов. Крупные компании могут использовать обе эти системы. Например, на уровне компании или отделения -систему участия в прибылях, а на уровне отделов и т.д. - систему распределения доходов.
Практика показывает, что использование этих гибких систем участия позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности и прибыльности.
Предположим, однако, что США вступит в новый период галопирующей инфляции. В этом случае комбинации фиксированных и гибких систем оплаты труда может оказаться недостаточно. Поэтому мы предлагаем механизм корректировки стоимости жизни.
Механизм корректировки стоимости жизни не должен быть составной частью системы оплаты труда. Корректирующие выплаты должны выдаваться ежегодно - раз в квартал или ежемесячно. Их величина должна рассчитываться, исходя из уровня инфляции. Они не могут быть частью фиксированной зарплаты, которая увеличивается только при увеличении производительности.
Наряду с системой участия в прибылях и доходах американские компании используют и другие механизмы оплаты труда и премирования, которое, хотя и базируются на этих системах, но имеют и ряд отличий. Наиболее широкое распространение получают такие формы оплаты, как доплаты за повышение квалификации и стаж работы, оплата без почасовых ставок, продажа работникам акций компании, и ряд других.
Наряду с прямыми выплатами и методами материального стимулирования в последние годы в практике многих передовых компаний широкое распространение получают разнообразные формы морального стимулирования, например за рационализаторскую деятельность.
Совершенно ясно, что сегодня для стимулирования повышения эффективности и производительности необходимо менять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию. Этот новый подход включает новые идеи о необходимости разделения ответственности, гибкости, участия в прибылях, стимулирования желания повышать эффективность своей работы и работы компании а целом.
Для того чтобы все эти новые идеи можно было реализовать на практике, необходимо обеспечить стабильность состава работников компании. О том, как это сделать, мы поговорим в следующей главе.
Опыт показывает, что обеспечение занятости является одной из наиболее сложных проблем повышения конкурентоспособности. Некоторые консервативно мыслящие руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, так как считают, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако не вызывает сомнения то, что если руководители компаний ожидают от рабочих и профсоюзов готовности повышать производительность, качество и эффективность, то со своей стороны они должны быть готовы предоставить определенные гарантии сохранения работы.
По нашему мнению, разумные гарантии работы для персонала делают любую компанию более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированных людей.
Можно утверждать, что обеспечение гарантированной занятости для работников той или иной компании не принесет ожидаемых результатов при неправильном подходе к разработке соответствующей программы. Для достижения успеха необходимо обеспечить соблюдение следующих условий.
1. Отказаться от неэффективной классификации работ.
2. Не путать стабилизацию занятости с "пожизненным наймом".
3. Создать возможности для использования производственного опыта работников.
4. Исключить возможность оправдания низкой эффективности.
5. Создать условия для внедрения новых технологий.
У многих руководителей большая часть проблем и трудностей автоматически ассоциируется с гарантированной занятостью. Как будет показано ниже, такое отношение к проблеме стабильной занятости неоправданно. Гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и формируют у работников желание повышать эффективность своей работы, не опасаясь увольнения. Еще несколько лет назад большинство руководителей компаний весьма скептически относились даже к самой идее гарантированной занятости. Сегодня их отношение коренным образом меняется, и вместо вопроса "Зачем это нужно?" они уже чаще интересуются, как реализовать такую программу на практике.
Почему гарантии занятости сегодня так важны
Существует по меньшей мере шесть причин, которые обусловливают рост интереса к проблеме гарантированной занятости.
1. Страх быть уволенным. Никому не нравится перспектива быть уволенным. Увольнения до сих пор являются неотъемлемой частью динамичной американской экономики. В ходе некоторого экономического спада, наблюдавшегося в конце 70-х - начале 80-х годов, в экономике США отмечались своего рода "волны" увольнений и досрочного выхода на пенсию. По имеющимся оценкам, сделанным Бюро статистики труда, в период с 1973 по 1983 г. около 11, 5 млн. рабочих старше 20 лет потеряли работу в результате закрытия предприятий. За период с 1981 по 1986 г. около 500 тыс. административно-управленческих работников также потеряли свои места вследствие увольнений. В эти годы практически все крупные компании произвели существенные сокращения численности аппарата управления.
В то же время большинство крупных американских компаний - по ряду оценок около 60% - не просто увольняли работников, а попытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки, повышения квалификации, обеспечивали досрочный уход на пенсию и т.д.
Однако страх неожиданно потерять работу пока еще довольно силен, что не способствует росту производительности.
2. Японский опыт. Сегодня большинство людей знают, что: 1) "пожизненный найм" в Японии распространяется на работников до 55 - 60-летнего возраста; 2) система "пожизненного найма" охватывает только 25 - 30% японских рабочих, которые трудятся в крупных компаниях; 3) в случае резкого ухудшения финансового положения японские компании все равно проводят увольнения; 4) соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах; 5) гарантии занятости являются только одной из составных частей системы управления трудовыми ресурсами, которая включает привлечение новых работников, их подготовку, оплату труда в зависимости от стажа и гибкую систему заработной платы.
Имея в виду эти моменты, можно все-таки говорить о том, что гарантированная занятость, предоставляемая многим японским рабочим и служащим, стала одним из краеугольных камней успеха японских компаний в достижении высокого уровня производительности и качества, обеспечила лояльность работников по отношению к своей компании, стимулировала повышение квалификации через систему горизонтальных перемещений.
3. Американский опыт. Аналогичный опыт имеется и у ряда американских компаний. Например, компания "Ай Би Эм" не увольняет работников по экономическим причинам вот уже около 35 лет. В этой компании широко используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и т.п.
Многие компании широко используют специальные долгосрочные программы управления трудовыми ресурсами, которые помогают избежать массовых увольнений.
4. Страх перед автоматизацией. Страх быть замененными машинами существует у рабочих еще со времени Промышленной революции, когда луддиты разрушали станки, надеясь сохранить свои рабочие места.
Сегодня сопротивление автоматизации уже, конечно, не проявляется в таких крайних формах. Оно имеет более скрытый характер и проявляется в основном как сопротивление внедрению новых технологий, при переводе с одного рабочего места на другое или в ходе повышения квалификации. Поэтому автоматизация не будет до конца успешной, если она рассматривается как средство замещения рабочей силы.
5. Текучесть рабочей силы обходится дорого. Менеджеры уже давно поняли, что высокая текучесть рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить. Например, подготовка одного квалифицированного работника в компании, выпускающей аэрокосмическую продукцию, обходится, по ряду оценок, в 57 тыс. долл.
6. Недовольство привилегиями у высшего руководства. По имеющимся оценкам, в 30% компаний, входящих в первую 1000 крупнейших американских фирм, установлены специальные привилегии в оплате труда управленческих работников высшего эшелона. Эта система привилегий защищает этих работников: в случае увольнения им выплачивается очень крупное "выходное пособие". Работники более низкого ранга такого пособия не имеют. Такая система создает предпосылки для разобщения работников на отдельные группы, которым трудно найти взаимопонимание.
Исследования, проведенные Американским центром производительности, показали, что многие передовые компании используют весьма обширный набор методов снижения текучести кадров и обеспечения стабильной занятости своих кадровых работников. С целью стабилизации занятости для постоянных работников в американских компаниях довольно часто используются такие методы:
привлечение временных работников в периоды циклического подъема;
маневрирование трудовыми ресурсами в рамках компании;
переквалификация работников и обучение их новым специальностям;
сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;
предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.
Все эти мероприятия проводятся многими компаниями в рамках специально разработанных долгосрочных программ по стабилизации занятости. Они, конечно, не гарантируют стабильной занятости каждому работнику автоматически. Основная их задача - сохранить необходимое число наиболее квалифицированных работников, стимулировать их желание постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.
Опросы в компаниях, проведенные с целью выяснить эффективность программ стабилизации занятости и их влияние на производительность труда, показали, что более чем в 70 случаях из 100 повышается лояльность работников и улучшается их отношение к работе; в 60 случаях возрастает уровень мотивации; в 55 наблюдается положительное влияние на рост производительности
Если руководство компании стремится к повышению эффективности использования трудовых ресурсов и хочет повысить уровень мотивации работников при решении проблем производительности и эффективности, то должна быть выработана соответствующая стратегия в области занятости работников. Такая стратегия должна базироваться на самом тесном взаимодействии в сотрудничестве руководства компании, профсоюза и работников.
Руководители компании должны иметь план использования трудовых ресурсов на перспективу. Подбор работников, на которых будут распространяться гарантии занятости, должен осуществляться тщательно и на конкурсной основе.
Расходы на подготовку и повышение квалификации работников должны рассматриваться как долгосрочные инвестиции. Конечно, никакой план еще не может гарантировать успеха, однако если программа стабилизации занятости будет построена с учетом научных рекомендаций, она поможет решить многие сложные проблемы и создать реальную основу для повышения эффективности работы компании. Для того чтобы помочь в формировании действенных программ управления трудовыми ресурсами, хотелось бы сформулировать ряд рекомендаций.
1. Необходима четкая целевая ориентация и взаимосвязь общих целей: повышение производительности, качества, повышение гибкости, постоянное повышение квалификации работников и целей, которые преследует программа стабилизации занятости.
2. Стратегия в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости должна разрабатываться совместно с представителями руководства компании, профсоюза и работников.
3. Стратегия стабилизации занятости должна быть интегрирована с другими подсистемами управления той или иной компанией и приспособлена к конкретным условиям производственно-сбытовой деятельности.
4. Обязательным элементом программы стабилизации занятости должна быть гибкая система оплаты труда.
Компании, осуществляющие перестройку управления своей деятельностью, предпринимают шаги по активизации и вовлечению работников в процесс принятия решений, стимулированию их инициативы.
Впервые попытки привлечения большей части работников американских компаний к решению производственных проблем, а также проблем, связанных с повышением эффективности и качества, были предприняты около 15 лет тому назад. Руководители компании "Локхид" попытались тогда осуществить у себя японскую концепцию "кружков качества". В настоящее время этот подход получил весьма широкое распространение во многих американских фирмах, а общее количество "кружков качества", действующих в США, достигло 300 тыс.
"Кружки качества" и небольшие проблемные группы, создаваемые на временной или постоянной основе для решения различных производственных проблем, стали олицетворять программы привлечения работников к процессу управления.
Следует отметить, что эти программы, несмотря на очевидные положительные черты, имеют и ряд ограничений, которые препятствуют полной реализации потенциала данного метода управления.
Ограничение традиционных форм вовлечения работников
Традиционные программы вовлечения работников имеют ряд недостатков. Первый недостаток состоит в том, что в этих программах участвует слишком малое число работников. По имеющимся оценкам, доля работников компании, привлекаемых к работе в рамках таких программ, не превышает 15%, а в работе "кружков качества" обычно участвует не более 10% общего числа работников компании.
Второй недостаток заключается в том, что к работе "кружков качества" и малых проблемных групп привлекаются в основном работники низовых производственных звеньев, которые не готовы вносить коррективы в действующую систему управления.
Третье ограничение состоит в том, что деятельность малых проблемных групп обычно ориентирована на усовершенствование конкретных производственных процессов, а не на повышение общей эффективности управления производственно-сбытовыми операциями.
Наибольшим ограничением в деятельности таких групп выступает, пожалуй, их разобщенность, так как они обычно собираются раз в неделю, а в остальное время каждый член группы занимается своими обычными делами.
Конечно, все перечисленные ограничения деятельности малых проблемных групп и кружков качества" не говорят еще о том, что их деятельность не полезна. Без всякого сомнения, в большинстве случаев она приносит определенный эффект - помогает быстро решать некоторые технические проблемы, способствует росту квалификации работников и т.д. Однако в силу своей замкнутости и ориентации на мелкие, локальные проблемы эти группы не могут обеспечить решения проблем, связанных с повышением эффективности управления компанией в целом.
Для того чтобы преодолеть перечисленные выше ограничения деятельности малых проблемных групп, некоторые компании предпринимают усилия по расширению масштабов вовлеченности работников в процесс управления.
Новые формы участия работников в управлении
Существует по меньшей мере два предварительных условия использования новых форм участия работников в процессе управления. Первое - это готовность руководства компании повысить степень влияния работников на решение проблем управления.
Второе условие - насущная необходимость, которая может проявиться в трех случаях.
1. Возникновение кризисной ситуации или проблемы, решение которой требует немедленных действий.
2. Полная реконструкция системы управления или перестройка организационной структуры компании.
3. Разработка новой системы управления трудовыми ресурсами, основанной на участии в прибылях, программах стабилизации занятости, повышения качества и участия в принятии решений.
Во всех этих случаях образуются совместные рабочие группы или комитеты, в которые входят представители всех категорий работников, которые заинтересованы в решении возникших проблем.
Расширенные рабочие группы, создаваемые обычно на временной основе, ставят и решают конкретные задачи -обычно за определенный срок.
Некоторые компании в порядке эксперимента создали группы повышения эффективности на базе конкретных отделов, причем участие в такого рода рационализаторской деятельности становилось обязательным условием гарантированного сохранения работы и получения дополнительных льгот. Данные опросов говорят о том, что во многих случаях эксперимент себя вполне оправдывал.
Анализ опыта использования различных форм вовлечения работников в процесс управления позволяет сформулировать несколько рекомендаций повышения эффективности использования этого весьма действенного инструмента.
1. При внедрении новых форм и методов управления в практику необходимо начать с изменений в процессе внедрения управленческих нововведений. Традиционный подход предусматривает, что все нововведения будут осуществляться группой специалистов. Между тем гораздо более перспективным является подход, при котором внедрение новых форм управления поручается людям, которые будут использовать их в своей повседневной работе.
2. Деятельность всех малых проблемных групп должна быть увязана с общими целями компании и направлена на их достижение.
3. Профсоюзы должны непосредственно участвовать в подготовке любых изменений в системе управления и методах работы.
4. Работа по вовлечению работников в управление должна быть увязана с такими организационными изменениями, как внедрение системы "точно вовремя", новой системы обслуживания потребителей и новых производственных линий.
5. Необходимо повышать уровень общей и специальной подготовки работников в решении производственно-сбытовых проблем, иначе их деятельность по совершенствованию управления компаний будет неэффективна.
6. Наиболее перспективным направлением использования различных механизмов участия работников в управлении является не совершенствование уже действующей, а создание новой, более эффективной системы управления, которая сможет обеспечить решение любых нетрадиционных проблем.
Если вы считаете, что образование слишком дорого, попробуйте, почем невежество.
Дерек Бок, президент Гарвардского университета
В борьбе за лидерство в области эффективности производства против Соединенных Штатов действуют три фактора.
Фактор первый. В 90-х годах ХIХ в., когда Соединенные Штаты обошли Великобританию по экономическому развитию, они обладали наиболее квалифицированной и образованной рабочей силой. Похоже, что сегодня наилучшим образом подготовленная и образованная рабочая сила находится в Японии.
Полную среднюю школу заканчивают 90% японской молодежи по сравнению с 75 % американской. Сегодня не менее 27 млн. американцев функционально неграмотны - это больше, чем число жителей Канады, 15 млн. из них работают и сейчас. По данным одного из банков, на Среднем Западе половина принятых на работу выпускников школы не смогли сдать простейший экзамен по математике.
Среди рабочих "Дженерал Моторс" 15% функционально неграмотны, на некоторых заводах эта цифра доходит до 30%.
Цена, которую американцы платят за неграмотность и недостаточное качество "человеческого капитала", очень высока. Цена недоиспользования таланта может быть еще выше.
Вторым фактором, действующим в этом же направлении, является американская тенденция переоценивать специальные знания и навыки. Американские специалисты - инженеры, финансисты, ученые - профессионалы в узкой области знаний, для которых самое обширное поле возможного приложения сил находится за пределами фирмы. Это стимулирует людей переходить из компании в компанию, однако сужает возможность движения внутри фирмы.
Более того, узкая специализация замедляет процесс создания новых товаров - узкий специалист мало знаком с достижениями в соседних областях. Авторы исследования процесса создания новых товаров в Японии делают следующий вывод:
"В Соединенных Штатах разработка изделия осуществляется группой высококомпетентных творческих специалистов. Большинство исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преимущественно самостоятельно. Таким образом, расширение знаний происходит в основном за счет их углубления".
Тот же процесс в Японии организован принципиально по-иному:
"Разработка товаров в Японии часто производится группой неэкспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с другом в процессе разработки. Обучение происходит независимо от функциональных обязанностей и уровней управления. В этом смысле процесс разработки новых товаров является особым инструментом, который помогает научиться мыслить в категориях компании в целом".
Высшие руководители 50 крупных американских компаний на протяжении всей своей карьеры выполняли не более двух качественно различающихся видов работ. Большинство американских фирм придерживаются "вертикальной модели" развития карьеры для руководителей и специалистов, которая, например, предусматривает, что финансист всю свою жизнь будет расти только как финансист.
Ротация специалистов, когда финансист ставится на место руководителя производственного подразделения, считается невозможной, даже если это наилучший, если не единственный, способ дать широкое понимание проблем и наработать необходимые для будущего руководителя связи.
Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по ее какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Так, считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения.
"Хонда" проводит программу повышения квалификации, в соответствии с которой каждый руководитель отдела выбирает ту сферу деятельности, которой он никогда не занимался, и работает там в течение недели.
Компания "Эн И Си" переводит своих инженеров из научно-исследовательских центров в производственные отделения. По данным американских фирм, число изобретений в группах, работающих вместе менее 3 лет, в двое больше, чем среди тех, кто работает вместе более 5 лет.
Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.
Третьим фактором, действующим против американских фирм, является их привычка уделять гораздо большее внимание поддержанию в должном состоянии основных фондов в ущерб постоянному развитию "человеческого капитала". Основной акцент на оборудовании и одновременно относительное пренебрежение к "человеческому капиталу" оставляют Америку позади ее конкурентов. Отбор, подготовка, постоянное обучение кадров - это нелюбимые, вечно забытые дети в большинстве организаций.
1. Многие руководители уверены, что повышение квалификации - это издержки, а не капиталовложения и оно только отрывает людей от настоящей работы.
2. Бухгалтерская наука ничего не говорит о том, как учитывать в балансе стоимость "человеческого капитала".
3. Налоговое законодательство не стимулирует, если вообще разрешает, капитализацию расходов на повышение квалификации и подготовку кадров.
4. Многие руководители боятся, что хорошо подготовленные работники найдут высокооплачиваемую работу у конкурентов.
5. Руководители забывают, что "подготовка" начинается с момента приема на работу.
6. Большинство руководителей и рядовых работников считают, что "подготовка" - это то, что отдел технического обучения организует в учебном комбинате.
7. Руководители считают, что повышать квалификацию должны все, кроме них самих, естественно, это не касается специальных курсов в Гарварде или МТИ [ Одни из самых престижных в США - Школа бизнеса Гарвардского университета и Слоуновская школа управления Массачусетсского, технологического института (МТИ). (Прим. науч. ред.).].
Этот узкий, традиционный взгляд должен измениться, и изменение должно начаться с процесса отбора.
Если компании намереваются вложить большие деньги в образование и профессиональное развитие своих сотрудников, они должны очень тщательно подходить к тому, кого и как они принимают на работу. Критерий "главное, чтобы человек был хороший" тут явно недостаточен.
Организации, пытающейся построить свою деятельность на принципах коллективной работы, гибкости и непрерывного обучения, необходимо подбирать людей, которые могут вписаться в ее культуру. Традиционные принципы отбора уделяют слишком много внимания специализированным знаниям, которые быстро устаревают. Вследствие этого мало внимания уделяется тем, кто способен постоянно учиться. Так, завод фирмы "Ниссан" в Смирне, штат Теннесси, по производительности и качеству очень мало в чем уступает аналогичным предприятиям Японии, хотя только 20% его работников имели представление о производстве автомобилей до своего поступления на завод.
Недостаток опыта был компенсирован тщательным отбором при приеме на работу тех, кто умел и хотел учиться, а также огромными - в 60 млн. долл. - затратами на обучение персонала до пуска завода. И то, что все эти люди понятия не имели, как сборочный завод должен работать, никак не повредило делу.
Изменяется сущность работы, а вследствие этого и критерии отбора при приеме на работу.
"Мазда" рассматривает до 96 тыс. заявок на заполнение 3100 вакантных рабочих мест на ее новом заводе во Флэт-Рок, штат Мичиган. "Мазда" ищет людей, способных работать в коллективах, совмещать профессии, понимать значение своего труда для общего дела, решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.
В компании "НУММИ" отошли от традиционного для профсоюза автомобильных рабочих принципа приема на работу по старшинству. Потенциальные кандидаты проходили 4-дневную проверку способности работать в полуавтономных коллективах, беседовали с будущими коллегами.
Одна электронная компания образовала специальную группу, занимающуюся наймом, отбором и профессиональной ориентацией для улучшения использования работников в компании. Критерии отбора разрабатывались группой в составе руководителя направления, председателя профсоюзного комитета, работника отдела внутрифирменных отношений и ведущего специалиста в данном направлении.
Традиционная работа по введению в должность, которая начинается после приема на работу, ограничена областью узкой специализации работника и практически не включает знакомства с направлениями деятельности компании в целом и ее культурой. Обычно эта работа поручается отделу кадров или сотруднику, стоящему на более низкой должностной ступени.
Новый сотрудник нуждается во внимательном и осторожном введении в организацию. Эффективное вхождение в компанию даст возможность уменьшить бюрократические процедуры и число различного рода инструкций и позволит больше вопросов решать неформальными путями.
Отбор и введение в должность являются лишь частью ответа. Необходимо изменить и традиционный подход к обучению.
Традиционный подход к обучению
Сложилось так, что американский бизнес всегда крайне скептически относился к вопросам профессионального обучения. Это не могло не сказаться на производительности труда и качестве. Относительно небольшое число американских фирм проводят профессиональное обучение своих сотрудников в таком объеме и такого качества, которые требуются для успешной деятельности на мировых рынках. Такое обучение позволяет проводить переподготовку работников базовых отраслей или готовить руководителей и специалистов и других категорий для управления гибкими, нацеленными на нововведения организациями.
Масштабы профессионального обучения
В 1986 г. американские фирмы с числом занятых 50 чел. и более затратили на профессиональное обучение 36, 5 млн. своих работников 29 млрд. долл. Казалось бы, это огромная сумма денег, однако она не увеличилась за последние 6 лет, хотя за это время вырос внешнеторговый дефицит, инфляция, произошло сокращение числа рабочих мест, усилилась обеспокоенность ростом экономической мощи Японии. На самом деле общее число прошедших профессиональное обучение и количество часов на переподготовку в 1986 г. сократились по сравнению с 1985 г. на 14%.
Японцы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3 - 4 раза больше, чем американцы. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 ч в неделю - 4 ч за счет рабочего времени, 4 - за счет своего личного.
Основой японской системы профессионального обучения в компаниях является концепция "гибкого работника". Целью является отбор и подготовка человека не по одной, а по крайней мере по двум, а лучше - по трем специальностям, а затем уже повышение квалификации на протяжении всей жизни.
Большинство американских фирм не тратят на обучение тех средств, которые действительно необходимы для роста производительности труда и достижения высокого качества. Однако здесь есть и исключения. В 1986 г. "Ай Би Эм" израсходовала на обучение и подготовку своих сотрудников 750 млн. долл. Глава фирмы "Моторола" Роберт Гэлвин одобрил пятилетний план профессиональной подготовки -первый пятилетний план в этой области, о котором мы услышали. В результате "Моторола" в настоящее время направляет на эти цели 2, 6% расходов на рабочую силу или около 1% продаж. Кроме того, эта компания в 1986 г. открыла новый прекрасно оснащенный центр обучения стоимостью 8, 5 млн. долл.; 100 тыс. работающих в компании в 1986 г. затратили на повышение своей квалификации более 1 млн. часов.
По нашим оценкам, большинство фирм должно увеличить затраты времени, средств на профессиональное обучение в два-три раза, однако отнюдь не за счет выделения этих средств существующим отделам профессионального обучения. Нужно не просто больше или дольше учить, нужно учить по-другому.
Большинству программ обучения кадров недостает самого главного - соответствия современным требованиям. По данным исследований, только 12% людей считают, что какая-либо форма занятий в классе поможет им приобрести необходимые для работы навыки: всему можно научиться на рабочем месте. Те знания и навыки, которые получены на рабочем месте, не нужно приспосабливать к себе и переносить из условии учебной аудитории в жизнь.
Людям необходимо обучение и другого рода. Так, многие работники хотели бы уметь лучше выявлять проблемы и решать их, а затем в процессе решения находить необходимый контакт с людьми, убеждать их. Развитие навыков межличностного общения касается не только тех, кто занимает нижние ступени в должностной иерархии. Компания "Ханиуэлл" предлагает своим инженерам интенсивный практический курс обучения межличностному взаимодействию, который должен помочь в использовании технических знаний.
Другая составляющая, отсутствующая в большинстве программ, - экономические знания. Подавляющее большинство работников практически не понимают сути экономических систем. Они не понимают, как производительность труда, качество и конкуренте способность влияют на их собственный уровень жизни и гарантию занятости. В соответствии с совсем нетипичной программой, разработанной "Дженерал Моторс" совместно с профсоюзом автомобильных рабочих, низовые профсоюзные руководители могут взять 4-недельный оплачиваемый отпуск для изучения влияния макро- и микроэкономических процессов на автомобильную промышленность.
Подавляющая часть средств на обучение управляющих среднего уровня идет на изучение в аудиториях стиля управления (которое очень редко дает практический эффект). Значительно меньше средств тратится на изучение высшими руководителями вопросов качества или на обучение руководителей низшего уровня.
Исключением в этой области является "Вестингауз". Здесь разработана система целей, направленная на рост производительности и качества, причем профессиональная подготовка определена как важнейшее средство достижения этих целей. Компания провела в своем "оборонном центре" обучение сотен руководителей к специалистов функционально-стоимостному анализу. Здесь действуют программы переподготовки инженеров старших возрастов для работы в области САПР и автоматизации производства. Сотрудники компании совершают многочисленные поездки в Японию для учебы. Проводятся семинары по управлению качеством, которые позволяют руководителям ввести показатели качества в систему стратегического планирования и оценки. Руководители, специалист ты, рабочие на дому обучаются вопросам статистического анализа экспериментальных данных.
Альтернативные модели профессионального обучения
Если мы хотим, чтобы непрерывное образование стало неотъемлемой частью деятельности американских организаций, необходимо пересмотреть некоторые принципиальные подходы к обучению.
1. Люди учатся быстрее, если они непосредственно вовлечены в решение реальных проблем.
2. Разовое обучение в аудитории не меняет поведения человека, Практика дает гораздо больше.
3. Лучше всего человек учится, когда его роль активна, а не пассивна. В организации активное решение проблем дает особенно хороший эффект в неоднородных группах и в незнакомых ситуациях.
4. Лучше активно учиться на примере самому, чем слышать о нем, Вот почему посещения других компаний является мощным инструментом обучения и изменения поведения.
5. Руководство должно быть уверено в необходимости обучения, выделять для этого время, вознаграждать за него и само участвовать в нем, если процесс обучения идет на рабочем месте,
Подходом, который наилучшим образом учитывает все эти принципы, является обучение через деятельность.
Обучение через деятельность исходит из предположения, что люди наиболее эффективно учатся, в том числе и друг у друга, работая над проблемами и используя свой опыт. Составители учебных программ часто забывают, что обучение -это в значительной степени работа индивидуальная. Наша школьная система заставляет многих думать, что для обучения обязательны формальные объяснения в классе. На самом же деле самостоятельные исследования, знакомство с окружающим миром, чтение, групповая дискуссия, работа в качестве ученика могут дать горазда больше.
Обучение через деятельность позволяет преодолеть проблему трансформации абстрактных знаний в навыки, дает результаты непосредственно в процессе обучения и позволяет более интенсивно участвовать в обучении. Этот вид самообучения более предпочтительный, творческий, продуктивный, дает более длительный эффект.
Похоже, японские компании поняли, что обучение играет ключевую роль в обеспечении быстрого и гибкого развития производства и сбыта.
Группы по разработке новых изделий составлены из специалистов разных отраслей. Эти специалисты учатся друг у друга, высказывают различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматривают информацию о состоянии рынка, и в особенности результаты проб и ошибок, которые неизбежно сопровождают процесс параллельной разработки изделия.
Обучение через деятельность лежит в основе таких малых групп, как "кружки качества" - вначале они были организованы рабочими и мастерами для самообучения. Дэминг и Джуран настаивали на том, что руководители высшего звена должны пройти подготовку в области управления качеством прежде, чем этим начнут заниматься мастера и рабочие. Тогда им будет легче помочь организоваться в малые группы, "кружки качества", выпускать журналы и справочники для мастеров. Пример руководителей высшего звена во многом обеспечил бы успех самостоятельного обучения остальных работников фирмы.
Примером аналогичного процесса в Америке является возрастающее участие работников в решении разных задач, в том числе в разработке новых систем. В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, члены проектных групп проходят серьезное обучение. Члены смешанных рабочих групп для начала должны выяснить, что они хотят узнать (т.е., они учатся тому, как учиться). Они изучают имеющиеся работы. Обучаются методом разработки и внедрения реальных систем.
Деловые поездки в другие компании и страны открывают глаза, они являются важным стимулом развития людей на всех уровнях. С тех пор как в 1984 г. была создана "НУММИ", "Дженерал Моторс" направила более двух тысяч своих управляющих в Фремонт, штат Калифорния, для изучения организации труда на этой фирме. В свою очередь "НУММИ" направляла руководителей компании и профсоюза в Японию.
Обучение через деятельность требует совершенно иных качеств у руководителей различного уровня. В идеале они должны владеть этим методом и уметь непосредственно организовывать процесс обучения. Эндрю Гроув, президент компании "Интел", считает, что руководители сами должны разрабатывать программы обучения и сами вести их, привлекая специалистов по методике обучения, но не по его содержанию.
Для того чтобы обучение было эффективным, оно должно быть непосредственно связано с задачами и проблемами вашей организации.
Переподготовка специалистов США проходит по двум направлениям: углубление знаний в области математики и языка и постоянное ознакомление с изменяющимися технологиями.
Когда завод компании "Форд мотор" в Ипсиланти, штат Мичиган, начал в 1983 г. программу обучения своих работников методам статистического контроля, обнаружилось. что половина слушателей не способна воспринять материал из-за неумения читать и незнания основ математики. С этого времени в компании действуют программы углубления знаний.
Десятки компаний стали учить элементарным вещам. "Форд", "Дженерал Моторс", "Блу Кросс - Блу Шилд, Массачусетс", "Прудэншиэл", "Полароид", "Прэтт энд Уитни" - все организовали своего рода ликбез. Самые крупные программы такого рода осуществляются в компаниях "Форд" и "Дженерал Моторс". Причина - оставшееся после кризиса большое число работников старших возрастов, пришедших в компании в то время, когда грамотность не была столь необходимой. В компании "Форд", где программы обучения чтению действуют на 25 из 90 заводов, вам могут рассказать сотни историй о людях, начавших новую жизнь, после того, как они научились читать и писать. Многие компании вынуждены делать работу, которую провалили школы.
Промышленная революция полностью преобразовала общество за два столетия. Новые знания и компьютеры смогут сделать это не более чем за два десятилетия. Половина знаний, полученных инженером-электриком или специалистом по ЭВМ в 1987 г., безнадежно устареет к 1992 г. Деятельность 4 из каждых 5 жителей развитых стран претерпит существенные изменения в результате информационной революции за следующие 5 лет.
Переход к новым технологиям потребует значительных затрат, связанных с обновлением знаний. Это означает, что потребуется переподготовить и перевести на новые рабочие места массы людей. По имеющимся оценкам, до конца текущего десятилетия не менее 400 тыс. работников в год будут нуждаться в переподготовке. При этом затраты на переподготовку составят примерно 10 тыс. долл. на человека.
Часто переподготовить работника оказывается гораздо дешевле, чем заменить его. По расчетам, проведенным в одном отделении "Дженерал Электрик", затраты на переподготовку одного инженера втрое меньше, чем на поиск и прием на работу нового. К тому же вероятность того, что компанию покинет работник, прошедший переподготовку, существенно ниже, чем только что принятый работник. Один из ведущих авторитетов в этой области профессор Американского университета Герберт Страйнер замечает:
"Несмотря на настойчивые предсказания пeccимистов, начавшиеся еще с промышленной революции середины XIX в., что новые технологии вызовут массовую безработицу и не дадут никаких альтернативных форм организации труда, история показывает: идет процесс прямо противоположный. Развитое в технологическом отношении общество требует новых, более совершенных знании и умений. Проблема состоит в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому".
Поиски такого механизма привели к политическим дебатам и появлению государственных программ. Спор идет не о том, нужна ли переподготовка или нет, а о том - кто и как будет ее организовывать и кто платить. Согласно принятому в 1984 г. федеральному закону о совместном финансировании профессионального обучения Министерство труда ежегодно выделяет штатам, на переподготовку оказавшихся без работы 200 млн, долл. В свое время президент Рейган обещал увеличить эту цифру до 980 млн. долл.
Цели аналогичных программ в прошлом были столь же благими, однако результаты их никак нельзя признать обнадеживающими. Так, с 1977 по 1984 г. финансовую помощь, направленную на эти цели, получили 1, 2 мин. человек. Только 70 тыс. из них приступили к переподготовке, 28 тыс. закончили курсы и только 4, 5 тыс. человек нашли работу в соответствии с новой специальностью.
Отчет Главного контрольно-финансового управления США (ГКФУ) за 1987 г. доказал, что принятие упомянутого закона дало лучшие результаты. Хотя он затронул только 7% потерявших работу, но 69% участвовавших в программе нашли новую работу, причем зарплата их была выше, чем у прошедших другие государственные программы обучения. ГКФУ сделало и другой вывод - программы, которые организовали предприниматели или профсоюзы, были в 3 раза эффективнее, чем те, которыми руководили правительственные агентства и другие организации.
Любой процесс приспособления к изменяющимся условиям влечет социальные издержки. Однако современные развитые страны научились смягчать трудности, которые ложатся непосредственно на плечи людей. Похоже, наилучшей схемой представляется следующая: государство выделяет деньги и определяет важнейшие задачи, программы же разрабатывает и руководит их реализацией частный сектор. "Форд", "Дженерал Моторс", профсоюз автомобилестроителей показывают, как это можно сделать.
"Дженерал Моторс" и профсоюз автомобилестроителей организовали самый большой в мире частный учебный центр. В нем проходит обучение 400 тыс. человек, все они - повременные рабочие "Дженерал Моторс", которых готовят к работе в следующем столетии.
"Форд" и профсоюз автомобилестроителей основали национальный центр обучения и развития и определили для него следующие четыре цели:
1. Предоставить возможность подготовки, переподготовки и развития работникам компании.
2. Предоставить возможность переподготовки и необходимую помощь людям, потерявшим работу из-за перехода на новые технологии, продукцию, методы производства, закрытия производств.
3. Поддерживать национальные и местные программы по расширению участия работников в управлении.
4. Обеспечить возможность обмена идеями и опытом в области обучения и развития.
Пэт Чоэт из компании "Ти Ар Дубль Вэ" считает, что следующим шагом могло бы стать создание "индивидуальных счетов обучения" - по аналогии с пенсионными счетами. Средства перечислялись бы туда как нанимателями, так и работниками, а пользоваться ими можно было бы в случае необходимости на протяжении всей трудовой жизни.
Безотносительно тех механизмов, которые создаются американцами, само непрерывное обучение является "живой водой" как для общества, так и для каждого его члена, необходимой предпосылкой его постоянного совершенствования. Вложения в эту сферу дадут возможность гибко использовать рабочую силу, а это - реальный вклад в повышение конкурентоспособности.